商品匮乏的年代，开工厂的老板个个都赚翻了。就连开个杂货铺，都能发个小财。

我的一位印裔朋友的父亲在日治时代开了一家小杂货店，一分一毫地赚，把5位孩子都送入大学，当时还买了很多块土地，朋友几兄弟无什大志，现在靠老爸留下来的土地当包租公都能过上好日子。

那是产品为王的年代！

中国有一个著名品牌叫“哇哈哈”，相信大家都有听过。

哇哈哈的分销体系做的非常到位，任何产品经过他的渠道，都能迅速上量，卖到千家万户。

他的创办人宗庆佑在美国两大可乐产品还没进入中国市场的时候创办了“非常可乐”这品牌，年销售额竟然达到70亿人民币（41.3亿令吉）！

网络平台取代渠道

那是渠道为王的年代！

随着资讯越来越开放，当可口可乐和百事可乐陆续进入中国市场的时候，非常可乐‘很快就沉沦，现在年营业额掉剩几个亿，因为在消费者的心智排名里头，可口可乐和百事可乐才是正货，非常可乐充其量不过是个赝品！

而今天被哇哈哈引以为荣、几十年做深做透的渠道，已轻易被网络平台如淘宝取而代之！

心智为王

所以说现在的品牌战，已不需在货架上和别人斗得你死我活，而是努力在消费者的心智上争排名！

品牌战的进化论：物质缺乏年代是“产品为王”；资讯不对称的年代是“渠道为王”；资讯爆炸的网络年代是“心智为王”。

这一期的专栏，我会引用国内或国外真实的案例，让胡老师以品类爆品的角度点评该企业的优劣成败，希望能以轻松的方式启发我国的中小企业上一堂心智战争课程。

企业要有战略思维

胡老师上个月来马开课前一天我陪他到多家本地企业做企业诊断，其中一家让我们印象深刻，我想蛮适合作为我的第一个点评对象。

这家看似以家电为主的企业总部座落在蛮偏远的工业区，占地颇大。这是一家典型的传统家族企业，全家总动员在这里上班。

环境隐喻企业文化

他们给我的第一印象就是：凌乱无序。

偌大面积的建筑物，办公室的设计和走廊却狭窄不堪，我们得左转右拐才能到达他们位于楼下的会议室。

杂乱、没有连贯性的办公环境，隐喻着他们的企业文化有着非常大的不足和改善空间。

接待我们的是老板的大公子和媳妇，大约40岁左右，他还邀请他的两位年轻貌美的妹妹陪同。

他们都有一个共同点，衣着非常随意，男士不修边幅，女士们连基本的淡妆也省了，几乎素颜上阵！

完全没有一般上班族的作战状态和装扮。

看得出来这是一家非常务实的公司，“以俭持家”、传统安稳，应该是一个可靠、诚实和“担屎唔偷食“的生意伙伴。

但也隐喻着他们绝对不是一家雄才伟略、有战略思维和善于布局的企业。

勿为增长推更多产品

为了节省版位，让我简短介绍和他们对话时从他们身上得到的公司资料。

他们是一间以家电零售起家的企业。

为了和其他竞争对手产生差异化，他们除了销售一般家电，也会搜寻和进口一些特别的小家电让上门的顾客多一些新奇的选择。后来为了不浪费客源，他们又兼卖灯饰。

店面招牌不显眼

最近为了增加公司整体利润和提升竞争力，公司决定追加多一样品类，就是销售家具，有点向Harvey Norman叫阵的意味，甚至比Harvey Norman更多元，因为Harvey Norman不卖灯饰！

他们自认的竞争优势

1）一站式的服务；

2）可议价（不像竞争对手的不二价）；

3）优质的服务态度；

4）产品选择多。

他们有30家分店，在我居住的蒲种区也有两家，一家销售灯饰，一家卖家电，可是我完全没有觉察有这家店的存在，后来发觉原来他家的招牌被海量的家电品牌团团包围，抢了光！

他们所谓的竞争优势在品类爆品专家眼中是优或劣？我们看看胡隽老师如何点评：

这家品牌为了增长推出更多产品，好像是很正确的做法，但这是很常犯的战略错误。

具体分析

1、我们首先要看这家品牌在顾客心智中代表什么？也就是用户想到买什么会首选他？

我们询问了一些顾客，包括在这家买过东西的、住在附近的，但他们的反馈都不一致。

的确有人想到买灯饰会选这家店，也有人到这家店买电器，然而更多人对这家店的记忆是模糊的，因为他们什么都卖，这就反应了这家品牌在顾客心智中还没有代表一个品类，还不能主导顾客首选。

这家品牌在家电、灯饰、家具3条战线同时作战，更多的顾客会去他们心中首选的品牌消费，这家品牌就会面临顾客流失、增长受阻的挑战；

2、我们再来看竞争对手给了这家品牌机会吗？从顾客选择来看，家电，他们面临新兴电器、福兴隆、Harvey Norman等强有力的竞争对手。

灯饰，虽然目前还没有一个明确的首选品牌，所以大家都有同等机会，但他们也不见得占了什么便宜。那么这家品牌凭什么从新兴或其他竞争者手中赢得顾客呢？

所以假如竞争对手已经主导了品类，这家品牌延伸产品线是没有胜算机会的；

3、我们最后看看企业本身，他们自认为的一站式购买优势，是很难成立的，因为只有当你主导了一个品类，成为市场领先者，然后再围绕这个品类提供相关产品，节省用户购买时间，这才成立。

但他们既没有主导一个品类，更不是市场领导品牌，扩充产品线只会增加运营成本，降低顾客的决策效率，最后只会降低盈利能力，甚至亏损。

至于可议价、优质服务、产品选择等，在品类定位缺失的前提下，可以说毫无意义。所谓的优势根本是自说自话，都不能成为用户不选别家而首选你的理由。

搞清楚所处战场

正如刘总前文所说，市场的发展必然经历产品战-渠道战-心智战这三大阶段，企业应该弄清楚自己正处于哪个阶段作战。

随着竞争对手增加，顾客对你进行选择排序，那么你就已经处于心智战了，如果你不能在心智中代表一个品类，让用户想到这个品类就首选你，那你产品再多服务再好，也很难有效增长。

比如日本的无印良品、中国的大中电器等品牌，都因为没有主导一个品类，还盲目扩充产品线，导致长期盈利虚弱甚至亏损。

不能模糊代表品类

我们建议这间家电零售品牌，不要为了增长、为了满足需求而延伸产品线，因为能让你品牌持续赚钱的关键是要在用户心智中代表一个品类（你可以增加新产品，但不能模糊你代表的品类），成为顾客消费首选后，再来带动你的渠道和推广，这样你才能抵御激烈竞争！

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