如今世界上已经没有大到不能倒的集团企业，一成不变的优势可以成为劣势。
随着各领域的高科技不断涌现，各种新旧行业都面临着市场竞争加剧的困境。
一些传统大集团在面对异军突起的新创新企业，有的呈现后知后觉的老态，有些呈现最后时刻奋力直追，你追我赶的争夺全球消费者市场份额。
先知先觉的胆识，加上创新意识，以及与他人开展技术开发合作，是目前大企业必须自我革新的长远战略之一。
例如，我们熟悉的家具零售巨头—宜家集团（IKEA），目前面临着线上网购竞争。
宜家是一家瑞典公司，它开创了以平实价格销售自行组装的家具，目前是全球最大家具零售企业。
近期，这位行业开创者也感叹面临无法持久的市场优势，其市场正在受到线上网购家具的威胁。
面对着线上网购竞争，宜家成为了最新一家彻底转变销售策略的大牌零售集团。
宜家和许多传统的老品牌实体店一样，他们进军线上销售的策略步伐迟缓。
由于在其位于郊区的各个门店客都呈现下滑趋势，宜家启动了通过大型电子商务网站来出售其平板包装式家具。
激发鲶鱼效应
该集团在投入电子商务的同时，也增加在市中心的门店，实践网上到网下（O2O）的市场进攻策略。
目前由于越来越多的购物者转向线上消费，包括西尔斯（Sears）和玩具反斗城（Toys’R’Us）等全球最知名的连锁品牌集团，都遭遇了销售下滑甚至破产的困境。
行业里的“鲶鱼效应”也会迫使企业家采取更多的创新管理革新。
来自挪威渔夫的比喻，鲶鱼效应是指鲶鱼在搅动小鱼生存环境的同时，也激活了小鱼的生命力。
例如，亚马逊（Amazon）作为行业的鲶鱼，正在克服线上销售冷冻新鲜食品的“最后一公里”运输难题。
对此，亚马逊在数月前就宣布以137亿美元（578.14亿令吉）收购美国全食零售集团（Whole Foods），专攻冷冻生鲜食品和冷链运输业务。
收购全食的美国各城市的实体店，可以减少亚马逊建立仓库的成本，提高生鲜食品的运输效率。
为了反击亚马逊的攻势，沃尔玛也对其管理策略进行改革，例如简化实体店的退货流程（网上零售店如亚马逊，一般要求购物者通过邮寄退回商品）。
革新才能生存
同时，沃尔玛计划减少美国开店数量，并加大削减成本的力度，释放更多资金用于发展电子商务。
对此，就如早前沃尔玛高管们所述，过去几十年迅速建立起来的利润丰厚的巨型店铺网络，已经无法再为沃尔玛创造显著的业务增长，革新是唯一的生存硬道理。
目前产业链扩张的竞争局面，已体现在传统广告媒体行业以及智能手机等行业。
例如，苹果公司开始进军网上原创视频的影视作品，目前苹果在网上（手机观看）的原创节目方面面临与Netflix、亚马逊和HBO的竞争。
同时，随着零售广告继续转向互联网数码广告，那些传统广告媒体巨头如WPP的销售也呈现显著下滑。
由于新一代数码广告的初创公司，通过数字营销和社交媒体红人建立起品牌和客户群，成本相对于传统广告更加低廉，提高了广告传播的效率。
