从事服装业的表弟不久前传了一个关于柳井正的新闻。谁是柳井正？日本迅销集团的总裁。什么迅销？在各大购物中心都有其踪迹的“优衣库”（UNIQLO）就是迅销集团里头主要的公司。

那则新闻说到柳井正很喜欢读传奇企业和商人的传记。这些传记里记载的商业案例研究，成为柳井正的准商业经验。其中有谈到他很喜欢《季宁谈管理》一书。这本书让他读了一遍又一遍。

岀自好奇，笔者很有兴趣想知道这是一本怎样的书，能让这位以服装业称霸日本成为首富的柳井正读了又读。

终于在电子湾找到一本二手书，花了些时间来阅读。这一看不得了，原来这位季宁先生 （Harold Geneen）在60、70年代可算是一个叱咤风云的人物。

在他所掌舵的国际电话电报公司（简称ITT）的18年里（1959-1977），就曾经创下连续58个季度（14年半）的盈利增长。

而且在他管理的18个年头里，做了约350项在80个不同国家的收购合并计划。

此外，ITT在巅峰时期，列位美国财富500 （Fortune 500） 第9大公司，只排在当时的6大石油公司，以及通用电气（GE）与IBM之后。

不说不知，岀现在马来西亚七十年代的“集团”（Conglomerate）一词的风潮由来（个中代表有昵称 “阿妹”的马联集团（MUI Group）），也是因为季宁带起的并购风。

另外，跨国公司（Multinational Corporations，MNCs） 一词，也是因为ITT 在他努力扩张之下，在全球八十多个国家投资有成而成的词。

当然在此书里头，季宁也分享了集团风潮、跨国公司这些词语背后的原因。为何他会走上以收购合并各式各类的生意来壮大这条路？

收购壮大

原因是因为那时的ITT在美国本土的盈利贡献少过15%。

另外85%的盈利暴露了ITT在其他国家所面对的主权风险，尤其是像ITT这类控制电话网的公司。

所以，我们才了解到为什么某些政府在电信公司股权里拥有所谓的“黄金股权”（golden share），以提防有人通过控制电话网这类战略资产，进行破坏国家的勾当。

因此，季宁希望可以将美国本土的盈利贡献提升到50%。可惜，ITT 所处的行业（电话设备）没办法给到这方面的增长，所以收购是达到目标唯一方法。

当年被ITT并购的生意，包括了AVIS 租车服务、Sheraton酒店集团、个人信贷公司、面包制造、化学原产品等等。

全部行业虽然都风马牛不相及，但在治军甚严的季宁带领下，ITT这庞然大物依然在很长的时间里的每个季度持续增长。

人才决定公司长远成败

这里头有着什么样的管理经验，可以让我们借鉴？

第一点，季宁认为管理层是最重要的。

身为管理层的一名经理，必须持有一种信仰，这种信仰叫做情感承诺。

有此信仰的经理，不管在意识还是潜意识里，他都将管理当为已任，全力以赴，如果他认定那些事必须要做，可不计较时间上的付出。

第二，本身也是hardwork（勤干）信徒的季宁，不相信休息。他举例，同样资质的专业经理，一个一天做8小时，另外一个一天12小时。

15年过后，那个一天做12小时的已经比那位一天做8小时的累积岀多7年有余的经验，无形中加快他的成长。

管理层必需管理

只有勤干才能让人在千变万化的生意世界里站稳。对季宁来说，工作是一件能够令人感觉愉快的事。成功克服困难的喜悦，更是笔墨难于形容。

第三，一家公司的表现可以走多远，全看它的管理层对生意的管理态度。

一间公司的总裁，如果在管理上假手于人，所做的事只是为了达到更高的个人名声效益，久而久之就会变成在管理上有所松懈。

因此，他一而再，再而三的强调，“管理层必需管理”（Management must manage）。他也用球队的胜负来比喻一间公司管理层的好坏。

一个好的球队，不可能每场球赛都会赢球。但是如果他能在10场比赛中赢得8场，该球队就会被公认为好的球队了。公司管理层的道理也是如此。

此书除了结集他过去管理ITT 成功与失败的经验，更多时候参杂了他对人性的透彻了解。

对他而言，人才是决定一家公司长远成败的主要因素。商业模式、护城河，这些一切都需要优秀的管理层，没日没夜不停地想进步并超越竞争对手。这些人不多，因为没有多少人会想牺牲自己的时间在工作上。

最后，正如季宁所总结的，“所有的管理，包括一个人对生命的管理就这一句：决定你想做什么，然后开始做。”

不管什么东西，都是做了才有，不是有了才做。投资也是一样。