德信控股（DXN）韬光养晦12年后，计划以更强增长重新在大马股市登场；经历3次危机试炼、主打灵芝与螺旋藻产品，从吉打甘榜跑向全球的德信越试炼越强大，市场遍及全球180国，该公司准备公开筹集1亿2160万令吉，最短时间到全球继续“抢滩”。

现年63岁的执行主席兼创办人拿督林孝仁博士说，30年前创业维艰，这几年每年以15至30%业务增长，营业额已增长至超过10亿令吉。其中海外市场营收90%，10%国内市场。

林孝仁：善用马最大灵芝生产国优势

德信不是纯直销公司，大马的生产基地是其优势；很多人的认知里，中国是全球最大灵芝生产市场，林孝仁说，事实上大马才是最大生产国。

他指出，德信的重要理念，是让灵芝在自然生态中生长，汰弱留强，得以存活的品种非常强势。

他说，在热带森林中有200多种类灵芝，最终有6种在自然环境中存活。

这种以自然生态养殖的灵芝有先天优势，温带灵芝只在夏季采收，大马的热带灵芝则可以年头生产到年尾。

德信从热带灵芝存活的道理运用到企业上，并且也相信要透过竞争，才凸显优势。

他说，在采收灵芝时，公司基本采取零浪费原则，具有良好药用价值的孢伞部分制成灵芝健康辅助品，而芝柄则制成肥皂、沐浴露等生活用品，没有“下脚料”！

林孝仁披露，从灵芝“下脚料”所制作的产品，营收6亿多令吉中占20%的1亿余令吉；赚幅20%计也值一两千万令吉，这笔钱足够农场营运的费用。

供应链销售“一条龙”作业

市场同侪往往向农民买灵芝，德信则从灵芝种植、采收到制成产品实行“一条龙”作业。最大不同是一手抓供应链，另一手同时抓销售。

他从中国养蚕制丝的观察，放在大马的灵芝等直销事业上。

在中国，丝绸只是副产品，养蚕的桑叶也作为养鱼、羊之用途，桑椹作为保健，蚕蛹培育冬虫夏草用途。印度单单生产丝绸模式，难以匹敌与竞争。

他忆起德信刚起步时，面临台湾业者的竞争，相比同业的衣冠笔挺与守纪律，开一次会议便花上20万令吉。

那时候业绩都不够20万令吉，如何与同侪相比？他只好避其锋锐，采取“蚂蚁啃大树”策略。

他直言，在马生产产品的售价是同业的一半，德信善用此优势，在3年时间让对手避开大马市场。

运用国内优势打赢长远之战

他总结表示，德信与国外竞争而能无往不利，关键是运用国内优势，打赢长远之战。

他说，虽然聘请吉打州日得拉附近的本地工人，比外劳稍贵一点，德国、日本企业也一样聘用在地工人。

他表示对此决策感到安慰，因为在疫情期间，其吉打州培育厂与制造厂，丝毫不受疫情冲击，生产完全不受影响。若聘用外劳，居住于逼仄空间，感染几率无形增加，也增加变数。

他说，企业不光是靠省钱获取盈利，而是要看效率有多少。

看到农场与甘榜社区，2000多人受聘而改善生活，每人最低薪1500令吉，2000多人几百万令吉足以激活社区经济。

如今，看到员工有了车子与房子，提升经济而达致小康的安居乐业，也令这位63岁的创办人告慰不已。

打造“热带灵芝”品牌与强国竞争

中国是灵芝大国，台湾是灵芝强区，德信运用200多品种、在自然环境中汰弱存强法，汰存的6种灵芝，创造了“热带灵芝”的自身品牌，又比同侪廉宜一半价格售出，奠定了其坚实基础。

他追忆，在首3个月内，市场上还有些声音，也有服了“会不会死人”的风言风语。

后来，他拿灵芝到理科大学进行毒性检测，取得科学认证，才消除这些杂音。

遥想1992年10月就创业，起初创业维艰，7万令吉，建厂已花了七七八八，唯一能做的，就是行动。

踏出第一步行动后，针对真正情况实干，之后才明确目标、鲜明策略，是德信有小成、聚大成的个中原因。

他追忆，1993年，1年的200多名会员，1个月2万令吉业绩，难以维持一家公司。

转攻马来友族市场  业绩增长10倍

他起初开拓的华人市场，没有取得预期的业绩；翌年转攻马来友族市场，才逐步扭转局面。

他说，马来友族很能接受国内产品的灵芝，业绩马上增长10倍，每月营销转佳至20万令吉。

到了1995年，继续以“无店铺”营运方式，进入印尼、泰国、菲律宾等人口庞大市场，业绩已改善成每月200万令吉销售。

顺势法打入180多国

30多年来能走入180多个国家，也是采取顺势法，即“哪儿强、便往哪儿推”理念。

即便接近30年的打拼，德信才于2019年在赛城设立企业总部。
发展至今日，产品见于秘鲁、墨西哥、玻利维亚、印度、菲律宾、中东、美国等地，也进入北非、埃及等国，中国这个人口大国与第二大经济体竟然未进入。

林孝仁说，公司布局5年后进入中国市场，中国目前禁止发直销执照，仍不是时候。

他形容，中国市场一旦打开，将具有龙啸九天之势，形成爆炸性增长。

目前，德信在西北宁夏设有大厂，供应中亚市场。

现年63岁的林孝仁表示，大马首富郭鹤年90多岁尚不言倦；搞市场行销的，是不言休的；体力不如当初创业的30多岁，目前要做的是改变行事作风。

培育出可存活淡咸水螺旋藻

林孝仁忆述，早期，在露天培植螺旋藻，没人能够成功；鸟类等飞禽带来污染，螺旋藻难以存活。

试验培育的第一次，所有藻菌死光，经过几次再试验，意外的有几颗存活下来。

经过几次的来回实验与扩育，在适应环境后，螺旋藻种变得越来越顽强，在淡、咸水皆能存活。

即便到了西北宁夏严寒地区，这类具韧力藻种也没有死掉，经过来回颠簸几次，也比中国蓝藻多活一个月。

与中教授交换处理藻类科技

林孝仁说，中国教授看到了大马培育螺旋藻的价值，要求德信赠送螺旋藻种，德信赠予纯藻种与大桶的原料，教授如获至宝地紧紧捧在胸前。

中国方面为了感谢其不吝赠予，也答应以处理藻类的自动化科技作为交换。

30年前，33岁的林孝仁，以“无店铺”销售领导德信迈进。有异于他人花费冗长时间制定策略与目标，他以行动攻占市场。

国内业绩一年几千万令吉后，起初的1996年先到一衣带水的泰国与新加坡销售，1997年再进军印尼。

他说，到印尼、泰国、新加坡等销售，有货仓便可开工开卖。
他的“一个世界、一个市场”就是在那时提出的，迄今，没有多少家直销公司，有胆识提出这个划时代理念。

提出“一个世界、一个市场”会员制

按照这个理念，只要你在任何一国加盟为会员，就可到任何一国招募会员，不必在别国先加入为会员。

林孝仁要为世人勾画缤纷美丽的梦，这个世界没有国界了，人们可在广袤大地，自由驰骋乃至翱翔……

在林孝仁胸怀世界的胸襟中，成功不是看你有多少辆大房车，多少座豪华别墅、多少盘大生意；而是你身心自由了，把你放到哪里，你就乐活在哪，感受罗曼蒂克的欧洲，粗旷美的非洲大陆，在这些地区住下来，且把身心安住，不必让家人寄钱，还可把赚到的钱汇回。

其后，眼下的风景不仅是一个人的，你可带领家人感受世界各国风情！

回忆起去到中东的迪拜，就只在后巷租间房子，员工揶揄口气问道：这就是中东的总部吗？

林孝仁答道：“你给我好的销售，就可搬迁到较宽敞的地方。”

目前，除了在中东的阿拉伯世界诸国销售，也向北非、摩洛哥与阿尔及利亚推进，正挺进的拉丁美洲诸国包括巴西、阿根廷、哥伦比亚；也探视哈萨克、吉尔吉斯、塔吉克、土库曼、乌兹别克几个中亚国度。

散枪策略攻各国市场

林孝仁说，2011年私有化，在不得已情况下下市而韬光养晦12年，业绩已经从当初增长了5倍至6倍。

即便疫情期间，不仅未冲击业绩，营业额双位数增长，花红照常发放，秉承的是孙子兵法的“善战者，先立于不败之地而后求战”策略。

他说，每年取得15至30%的业绩增长，并非集中在固定而少数国家与地区，而是以散枪策略，让业绩一跃而起。

目前，除了俄罗斯因受贸易制裁而未抢滩，对于探视国家与地区，皆采取顺势行销做法，做不好就撂下。

他表示，他的抢滩与管理皆采取“无为而治”，无论是阿拉伯世界或是拉丁美洲，“无为”即是没有固定形式，而是以“在地化”、因地制宜，没有太复杂的策略在不同市场抢滩。

他指出，这种散弹式狩猎法策略，没有瞄得太准，而是在已计入风险下，所构成损失并不惊人，最多是5万令吉的货品，万一抢滩不成就权当广告费。

他始终相信御繁为简，简单的事情重复做与复制，终会有所成。

即便意大利是以咖啡着名的国家，很多人可能认为到此市场是“班门弄斧 ”，但德信却以市场差异化与加值化策略，成功以其灵芝咖啡在意大利抢滩。

去到墨西哥，墨国当局对其咖啡实施141%的赋税，140%赋税已经过高，那另外的1%又是什幺？那形同羞辱你，叫你知难而退。

然而，基于赋税高，德信以差异化与灵芝等风味，咖啡卖得比美国咖啡还贵，结果还是一片火旺。

打功效牌拓展印度市场

在进入印度市场，原本预期是一场硬仗。林孝仁以灵芝与螺旋藻功效，成功打开这个庞大市场。

人为何生病？毒素与失调也！

这两个基本问题，在印度医生理解后，德信以灵芝排毒，菌丝调和功效第一，势如破竹攻克这个人口大国的市场。而这一切要从首名会员的资深女医生Dr. Ratna，亲试觉得产品效果良好从头细说……

立足大马 放眼世界

询及是否往香港或其他地区双边上市？他说，德信秉持“立足大马，放眼世界”的策略，坚持在大马上市。

他强调，大马得天独厚，东西交汇，企业在大马扎根，较易走向世界。

“在马上市，有地缘优势；在国外上市，没有主场优势。”

他说，走向世界的当儿，交易使用在地货币，形成多优势运作，汇钱回马则是美金。

他指出，该公司原定去年上市，推迟上市并非实况不佳，而是内部更有系统后再上市。

询及当时（2011年）为何私有化下市，拿督林孝仁指出，当时国际业务起步不久，每一季都需符合财务报表。

德信面对国外常常不准时提报的问题，由于当时管理体系也不强，显得鞭长莫及。

他坦承，当时也的确犯了严重失误，不能把4000万令吉产值的家族屋业资产也纳入，动摇投资者信心。

他后来把产业“一刀切”，重新整合和私有化公司，同时对国外业务采严谨手法管理。

“这期间的韬光养晦，业绩涨了5至6倍，其中海外市场占90%，国内市场10%。”

基于“德”“信”当初溢价下市

一般企业在进行私有化时，大多让股价一泻千里，好以低成本收购回来，却不理会股东的福祉。

然而，林孝仁没有笃信这个“馊主意”，当时每股股价介于1令吉20仙至30仙，德信却以1令吉75仙历史新高股价与溢价，回馈当初支持该公司集资、甚至不惜把退休金押下的乡亲父老与老师等股东。

他表示，当初这幺做，秉持的是“德”、“信”两字，钱可以赚回来，公信力不可失去。

他坦承，从创业到疫情，很少在一个地方过着2个夜晚，20多年来是如此，直到一场疫情来袭。行管期间透过FB，Zoom与各市场联系。

他始终认为，市场不是从帷幕深深中从天而降，而是以行动实干与开发出来的！

正如其产品的在进化论的“物竞天择、适者生存”法则，德信是从竞争茁壮而走向世界更大疆域。

德信背景介绍：

拿督林孝仁博士，出生于吉打亚罗士打，在新邦瓜拉新民小学、吉华中学毕业后，远赴印度工艺大学主修土木工程。

原本担任农业发展局土木工程师、负责水利工程的林孝仁，也研究菌类，最终毅然决然放弃公务员铁饭碗，以7万令吉身家，创办以灵芝、后期以螺旋菌为主打的直销公司。

秉持始终如一的行销理念，使得公司不仅挺过1997年股汇危机，相反扩大规模；2008至2009年全球金融海啸快速扩张。近年的疫情与经济危机与高通胀，业务不降反增。

目前注册会员超过1500万人，活跃会员约360万人或逾20多巴仙的德信，秉承下列经营理念：
●一条龙：从原来生产、加工到市场运作，都在同一屋檐下，由德信集团一手操作。
●一个世界、一个市场：将全球市场划一，油价地链接起来，无论在哪一国注册会员，自动成为国际会员，也能在任何一国招募会员。这是德信集团国际梦的制高点，也是会员开发国际生意的奠基石。
●一个理念：集团上下秉持一贯理念，勇往直前、直达人生目标，成为人生的赢家，达到财务自由。

不仅如此，德信有强大的科技背景支援，专业的科技‘电讯与网络多媒体技术，以及向上、下游扩张的能力。

从1993年创立迄今，已开发超过450种产品（SKU）。

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