許多人都聽過“牛和青蛙”這個寓言故事，小青蛙高估了自身實力，一而再，再而三把肚皮吹大，結果肚皮就吹破了。

 

看過了寓言故事，回歸現實面，國內銀行業不斷地併購，規模不斷地漲大，難道我們不應該擔心銀行業會否如小青蛙的肚皮般越吹越大，最終吹破了。

 

因此，《銀行合併風再起》系列最終回將探討銀行業壯大的利弊，以及領域如何確保壯大後確保體質不會變虛。

 

3強整合
打造區域冠軍

國內銀行業整合邁入15年，國內銀行業規模堪稱區域數一數二，但我們現在就能鬆懈了嗎？不，國家銀行在《2011至2020年金融領域藍圖》中就闡述了追求“穩定”（Stable）與“強健”（Strong）的銀行業最終目標。

 

在追求更大、更強的銀行業氛圍下，聯昌集團（CIMB,1023,主板金融組）、興業資本（RHBCAP,1066,主板金融組）與馬屋業（MBSB,1171,主板金融組）宣佈了“世紀大合併”消息，將銀行業整合活動推向高潮。

 

將超越馬銀行成國內第一

數據顯示，若世紀大整合案成真，整合後聯昌集團總資產、貸款和客戶存款將達到6千137億令吉、3千887億令吉和4千344億令吉，將一舉超越馬來亞銀行（MAYBANK,1155,主板金融組）成為國內第一大銀行集團。

 

按資產計，擴大後的聯昌集團也將崛起成為東盟第四大銀行集團，總資產將達到1千880億美元，但仍遜於新加坡星展銀行（約3千332億美元）、華僑銀行（約3千零9億美元）和大華銀行（約2千354億美元）。

 

同時，分析員認為，3強整合符合國行打造區域冠軍的意願，而國內銀行業在內部增長面對巨大挑戰，因此規模將變得非常重要。

 

“擴大後的聯昌集團將提昇其區域影響力，並準備就緒迎接2015年東盟經濟共同體（AEC）和2020年東盟銀行整合框架的挑戰。”

 

聯昌、興業和馬屋業3強結合將可通過關閉分行、整合銀行辦事處等方式來削減成本，而擴大後銀行集團也可更好的與區域銀行同儕競爭。

 

“大馬銀行業在伊斯蘭銀行業務擁有豐富的經驗，對前進全球伊斯蘭人口最多的國家印尼將非常重要。”

 

此外，資產負債表的擴充和強大也將為聯昌集團提供充足的銀彈來展開區域收購計劃。目前，聯昌集團業務遍佈東南亞，但獨缺菲律賓一角。

 

整合程序複雜挑戰大

英特太平洋研究主管馮廷秀表示，大並不一定美，全球不少最好的銀行都是中小型銀行，因為大銀行的控制系統不一定好，可能無法防堵規模擴大後的帶來的特定風險。

 

“如果要成功防堵這些風險，將考驗管理層的管理能力。”

 

其中，國際評估機構惠譽（Fitch）就指出，聯昌集團、興業資本與馬屋業的合併建議“雄心勃勃”，但複雜的整合程序可能帶來挑戰與風險。

 

“儘管聯昌集團已有收購資產經驗，但這仍不是一項簡易的合併計劃。同時，信貸成長疲弱，以及資產的質量，將對整個銀行體系造成壓力，結合聯昌及興業的股權料需要一些時間，加上馬屋業，整合的程序將更為複雜。”

 

惠譽認為，成本協同作用確實存在，但短期內料不容易釋放，假如未獲新股本的足夠融資，合併將產生削弱資本效應。

 

此外，標準普爾（S&P）表示，聯昌和興業的資產、營收來源皆重疊，整合也耗時甚久，而隨著拿督斯里納西爾即將轉任集團主席，聯昌首席執行員大位即將懸空也增添更多懸念。

 

更重要的是，馮廷秀說，大型銀行的增長率往往比領域平均來得低。

 

呆賬率或攀升

渣打銀行數據顯示，過去5年，大馬銀行業貸款增速比國內生產總值（GDP）高出5%，隨著升息潮到來，國內信貸增長將有所放緩，而呆賬率也可能出現攀升。

 

同時，所有銀行整合都帶來風險，而3方整合更是困難重重，其中最令人頭疼的莫過於聯昌集團與興業資本居領域之最的成本佔收入比。

 

因此，馮廷秀認為，大型銀行整合往往無法收到立即效益，反而在內部系統、企業文化等層面出現矛盾和衝突，因此普遍無法在短期內為投資者或股東帶來顯著的效益。

 

“在西方世界許多的大型併購案，最終都無法達到預期。”

 

舉例，花旗銀行和旅行家集團（Travelers）在1998年宣佈合併，當時可是美國歷史上最大宗的併購案，但是由於資源整合困難、文化衝突難以統一，並沒有浮現太多的協同效應。最終，兩者的合併案以失敗告終，而旅行家集團也在2002年脫離花旗集團，結束這短暫的旅行。

 

另外，當企業規模變得太大，官僚結構的出現容易導致效率低下，加上辦公室遍佈各地，很難保持目標清楚簡潔，也很難在員工之間來回傳遞複雜的資訊。

 

分析員認為，企業變得更大，其自身風險點也將出現，因此如要組織管理好更大的業務，管理程度也要相應提高。

 

一味擴大潛存風險

雖然說，銀行業規模壯大固然事半功倍，可全球金融海嘯卻也暴露出銀行規模過於龐大的後果，令人省思銀行業一昧追求規模的擴大，而忽略了風險的重要性。

 

在2008年全球金融海嘯中，美國，乃至全球有數百家金融機構破產倒閉，當時全球市值、資產最大的幾家大型銀行，如花旗銀行、美國銀行等也遭受重創，主要是許多銀行憑藉龐大的財力和勢力，違規操作何過度財務槓桿運作所致。

 

但在此次金融危機中，卻有一間銀行異軍突起，富國銀行成功在全球金融風暴後崛起就說明了銀行大未必佳的道理。

 

金融危機爆發前，富國銀行業績表現雖良好，但仍只能屈居在花旗銀行、美國銀行等業界大佬之後，只能安守在“第二梯”銀行行列。不過，經歷了此次危機，富國銀行憑藉優異表現，大大縮小與花旗銀行、美國銀行等大型金融機構的差距，甚至在多項指標上還超越它們，一舉躋身於美國銀行業“第一梯”。

 

在2006年，富國銀行資產總額僅為美國銀行的33.02%，為花旗銀行的25.58%；淨收入為美國銀行的39.84%，為花旗銀行的39.09%但是，邁入2008年，富國銀行資產總額已達到1.31兆美元，淨收入26億5千500萬美元，花旗銀行、美國銀行的資產總額分別為1.94兆美元和1.82兆美元，淨收入則為虧損276億8千400萬美元和40億零800萬美元。

 

同年，富國銀行淨資產回酬率是美國銀行的2倍多，資本回報率是美國銀行的近3倍之多，而同期花旗銀行相應指標為負值。

 

許多投資者在2007至2009年期間拋售大型銀行機構的股票，導致不少銀行現仍未恢復身價，但富國銀行股價卻悄悄創下新高，更崛起成為美國市值和淨利第一的銀行集團。

 

另一個更有趣的現象是，今年花旗銀行、美國銀行、高盛等銀行股都呈現跌勢，但富國銀行股價不僅上漲18.24%，更是以溢價進行交易。

 

嚴格風險管理成功關鍵

富國銀行的成功模式，在於對客戶負責的經營理念，因此銀行在開展業務時始終堅持嚴格的風險管理。

富國銀行在信貸風險控制方面，強調制定綜合的信貸政策、嚴格授信、頻繁和詳細地進行風險測量和建模分析、廣泛的信貸培訓和不斷的回顧並審視流程。

 

此外，富國銀行持續良好的風險管理，使得呆賬率和信貸成本一直保持在較低水平。因此，金融危機期間富國銀行經營保持穩定，有能力收購深陷次貸危機的銀行資產，並實現自身規模的增長和盈利的擴張。

 

因此，富國銀行的成功之道，值得那些不斷展開併購，自我壯大的本地銀行業借鑒。

 

銀行業具5大挑戰

銀行業在後金融風暴時代已走向拐點，在監管和經濟增長等不明朗影響下，銀行業確實需要加緊腳步來追求新增長渠道，但是銀行業規模和資產越多，風險和挑戰也就越大。

 

最近，聯昌研究發佈的銀行業展望報告顯示，雖然市場仍為國行升息對銀行業帶來的些許正面效應歡呼不已，但相信未來銀行業將面對更大的挑戰。

 

其中，存款競爭激烈、商業貸款增長無力、資本要求提高、新伊斯蘭存款條例和估值不再誘人的5大挑戰。

 

家債高企問題籠罩

標普更警告，大馬銀行業更持續受家債高企問題籠罩，若政府的干預措施無法抑制房價及家債水平，則可能會下調國內銀行業評級。

 

“大馬家債水平從2008年起一直上升，導致銀行體系容易受升息影響。一旦信貸週期轉變，房價飆升將抑制家債償還能力，而大馬的銀行更顯得脆弱，因為家庭領域佔銀行體系總貸款的57%。”

 

該行指出，全球超低利率時代將結束，大馬通膨率擴大恐提高升息，進而衝擊國人償債能力都可能誘發“拖欠潮”。

 

目前，國內家債增速超越國內生產總值（GDP），若監管單位不儘早出手干預，其佔GDP比重將持續飆升。

 

馬銀行研究指出，若以實際GDP平均每年增長7.5%，而家債按年走揚11%來計算，家債佔GDP比重將在2018年達到97%的高位。

 

“綜觀家債環節，房貸風險最大，貸款在房價持續飆升的情況下，仍穩定增長12至13%，不排除國行將進一步出台冷卻房市措施。”

 

在過去4年，大馬家債以複合年均11.5%的速度擴張，從2008年的4千650億令吉增長至2012年杪的7千630億令吉，並在今年3月杪進一步擴大至7千840億令吉，相等於年均增幅11%。

 

若以佔GDP比重來看，家債規模從2008年的60.4%擴大至2013年3月杪的82.9%。

 

分析員說，雖然監管單位已採取措施來監管和轉嫁風險，但近期快速增長的貸款仍可能顯著提昇銀行風險，其中家庭債務強勁攀升、城市地區房價顯著攀高，已迫使市場浮現強化監管的聲浪，監管單位了可能推介系列更廣泛的監管和宏觀謹慎措施。

 

積極轉型
銀行業需關注6大方向

展望未來，分析員認為，銀行業單靠擴大規模是不夠的，領域轉型也勢在必行，其中德勤（Deloitte）《2014全球銀行業展望報告》中就點出銀行業未來需要關注的6大方向，即：

●競爭與市場－探討現有領域結構、競爭版圖或市場結構

●客戶與產品－探索零售和機構客戶的行為、態度和需求趨勢

●監管、風險與履行法規－評估領域風險管理實踐方案，以及監管任務，以及領域業者潛在財務與策略影響

●財務管理－財務主管如何更好的規劃，以及為企業帶來所需的洞察力

●機構效率－分析機構如何對人才、過程和其他業務挑戰作出回應

●科技彈性－測試科技在領域的參與角色

 

他認為，許多銀行在現有市場面對增速放緩窘境，因此現正透過科技和個人服務來與客戶重新聯繫，希望能贏得客戶的心。

 

他說，越來越多銀行瞭解到需要通過強化客戶服務體驗，來培養客戶的忠誠度，以及推高他們的客戶份額的重要性。

 

“便利、價值與服務才是銀行業提昇客戶體驗的關鍵，因為產品創新往往只是作為區分用途，而且很快就可被競爭者模仿。”

 

他強調，服務至關重要，而科技將是為客戶提供更便利、價值和“大眾個人化”（Mass Personalization）的最節省方式，以建立起客戶的忠誠度。

 

在營運方面，分析員認為，隨著流動性和科技崛起使得非金融業務開始挑戰銀行的傳統業務，這將對銀行的營運方式和競爭力帶來衝擊，因此銀行需要準備就緒變得更好，並為客戶提供更好的服務。

 

“銀行業需努力讓機構更為敏捷，以更好地回應機會和威脅。其中，在銀行業轉型方面，許多都需要科技，特別是新數碼平台來推動業務表現，以及強化客戶體驗。”

 

強化防禦技術抵禦網路攻擊

他說，雖然核心銀行轉型進程緩慢，但銀行仍需努力強化防禦技術來抵禦日趨頻繁的網路攻擊（Cyber Attack）。

 

“網路攻擊數量在今年持續攀升，領域需持續強化系統，並將重點放在升級和監管上。開發成熟的網路保全管理將是銀行業的重中之重，因此董事部和高級管理層應更積極地參與強化銀行網路安保的基礎設施與進程。”

 

同時，在全球金融風暴後，許多人都認為銀行賺太多錢了，對銀行心存懷疑，因此銀行業也需要扭轉人們對銀行的印象，積極創造和維護企業形象。

 

國際市場方面，分析員認為，部份本地銀行的海外市場信貸業務已達到相當高的水平，可能對全新的監管和風險管理帶來挑戰。

 

“基於國內銀行主要擴充地點為亞洲區域，因此必須謹慎管理區域溢出效應在內的風險。以國際經驗來看，一旦海外資產達到銀行集團總資產的30%或以上，銀行的風險組合將出現改變，因此需要對此進行內部風險評估，以及作出適當的監管反應。”

 

結語：

銀行業壯大是大勢所趨，但是區域大銀行現隨處可見，經營模式也如出一徹，本地銀行業要從中脫穎而出談何容易，唯有獨一無二的特色才能打動日趨挑剔的消費者。

因此，本地銀行業與其盲目追求“大”，不如追求“精”，通過不斷地精益求精，以及自我提昇，才是業務永續長存的關鍵。 

 

（星洲日報／投資致富‧焦點策劃‧文：洪建文）