2010年因股價受低估而“隱沒江湖”的馬磨石（MMOSAIC（除牌），3824，主板貿服組），放眼在2年內“重出江湖”，並以更強大的身影游走於區域市場。

 

放眼：重新上市 

馬磨石（MMOSAIC）有限公司首席執行員饒偉孝接受訪問時說，公司放眼2年內重新上市，惟一切還看資金市場情況。

他說，公司未對重新上市路線圖做最後決定，一切還看市場情況。

他表示馬磨石不會倉促重新上市，主要是馬磨石有強勁後盾、營運現金和現金流，財務極為強勁。

他指出，基於多數業務在大馬，首先會考量在馬上市。

至於是否在有業務之中國或香港雙邊上市，他坦承還未考量得那麼遙遠。

馬磨石2010年私有化後，去年改為有限公司，饒偉孝於私有化後的2012年，加入公司服務。

馬磨石被大股東玉波控股私有化，稍後注入另一家上市公司合成（HAPSENG，3034，主板貿服組）。

劉氏家族透過玉波控股，以選擇性資本回退計劃，每股回退2令吉30仙現金給馬磨石所有股東，把這間公司私有化。

馬磨石2010年11月3日最後閉市價2令吉29仙，有4萬1千600股成交。上市期間，該股股價一般僅達淨有形資產的一半。

饒偉孝指出，迎合重新上市條件料無問題，在重新上市前會創造更佳價值。

 

讓品牌顯現全面潛能

他所謂的創造更佳價值，是讓品牌顯現全面潛能，讓公司注重素質的傳統更發揮極致。

他披露，在2014年12月截止財政年，馬磨石營業額更按年增長30%，成長率創下有史以來紀錄，主要歸功於收購內部公司，達成更大協作性與增加產量。同期，也獲雙位數淨利成長，這是顧客強力支持的結果。

2014財政年營業額約達3億令吉，以淨賺益8至10%計，淨利約達2千400萬至3千萬令吉。

2009年12月截止財政年，營業額3億2千221萬5千令吉，淨利達1千451萬2千令吉。

他說，目前在柔佛居鑾的3間廠房，產能達100%，產量達1千萬立方英尺。

他指出，其80%市場來自國內，另20%市場來自中國、台灣、韓國、印尼、新加坡、中東、北非等地區。多數出口至西方國家，包括歐洲、澳洲、紐西蘭、中東和韓國等。

“目前在印尼、新加坡、泰國、台灣與中國有辦事處，由大馬出口至海外的產量達25%，預期短至中期可達35至40%出口。”

 

挑戰：管控素質

馬磨石放眼2017年擴展其產能，儘管目前產能使用已達100%，不過考量市場情況趨軟，並不急切需要擴大產能。

饒偉孝說，擴大產能的做法多種，可能是增建新廠和擴充生產線，或者與同業形成協作效應，運用同儕未使用產能。

 

不排除與中生產商合伙

“若選項是其二，管控素質是最大挑戰，我方將要求更好的品質管控。”

他不排除可能與中國生產商合伙，在中國廣東佛山有很多同類生產商。

他預計到了年杪，要與中國生產商談判合作生產或代工生產，將湧現很多契機，中國目前市場正走軟。

他說，為了增補供應的鴻溝，該公司有時亦協助客戶獲取普及的產品，在中國一把這消息傳出，馬上就有近200名生產商諮詢，這不僅顯示有關廠商的積極性，多少也從走軟的市場瞧出端倪。

 

專注：客戶服務

饒偉孝說，其中最關鍵的，莫過於專注於客戶服務，強化經銷商等商業伙伴的盈利，也聚焦於產品開發、提昇產品工藝，增強品牌和行銷活動。

他披露，過去一年，總共推出了151項新產品，主要為陶瓷磚產品。

他說，該公司主打中高檔瓷磚市場，尤其是重視素質的高檔區塊，市佔達30至40%。這一區塊客戶與市場講求品牌、產品素質，對設計要求頗高。群眾市場則做得很少，一般只有在偏鄉地區才供應。

他指出，公司採取更為合乎自然的設計，這更為雋永。同時經常聽取客戶的回饋，以改善產品素質。

“公司為趕上世界潮流，一般以意大利和歐洲一帶的設計理念為參考。其產品在質感、花紋、硬度、經久耐用性和雋永設計，名聞市場內外。”

他說，隨著產業放緩，整體陶瓷磚市場已見趨軟之勢，很多競爭者因為需求走跌，已放慢生產或停止一些生產線。

 

高檔瓷磚需求強勁

“相反，高檔瓷磚市場仍然需求強勁，工廠生產線產能還開足100%。”

他說，客戶愛產品的素質，經銷商喜愛產品易銷售和賺益高，帶來循環不息的業績和效益。

他表示，對我們來說，設計要與品牌相得益彰，品質也符合終端使用者的需求。

除了與經銷商／商業伙伴緊密合作，在發展商層次上，也與專項計劃的繪測師、設計師合作，他們皆瞭解和欲展現對產業、建築的設計。

“若能增加產能，而在品質上良好管控，相信可增加盈利。”

 

馬幣走疲
原料進口成本增

他說，由於馬幣走疲，原料的進口成本增長。不過，該公司緊捉生產與供應鏈程序，確保成本謹慎管理。

提到出口所賺外匯，和進口所用的貨幣是否足以形成自然護盤，他說，出口稍高於進口的原料，這形成自然護盤。

“然而，在馬幣疲弱，出口業務因美元走強而利多時，外國客戶也多會趁機要求折價，因而在價格上也需伸縮調整。”

他說，黏土等主要原料來自國內市場，而進口自歐洲的多為油墨、釉彩等物資。

 

 

強項：產品耐用

饒偉孝直言，不管是任何製造活動，面臨的可怕競爭者是中國，中國瓷磚在中國房市與經濟走緩後，出現產能過剩問題，出現了瓷磚與牆磚產品廉價傾銷之現象。

他說，中國的這種傾銷現象，也導致很多國內主打群眾市場的廠商，被迫關廠或停止一些生產線。

他指出，主打中高檔的該公司，較少受這股狂潮衝擊，有素質、良好設計與經久耐用的產品，仍然是該公司的強項。

創立於1964年的該公司，目前聘用1千100名員工（包括客工），公司走過了半世紀的長征，以前為日本人與法國聯營設立，因此亦沿襲了重視品質的傳統。

該公司於1964年2月28日創立，主要股東為Clouet & Co（吉隆坡）有限公司（為法國Denis Freres SA子公司）、日本Kowa Co.Ltd），1973年在大馬交易所上市。

會否受到消費稅（GST）衝擊？

 

消費稅衝擊微

他認為，公司產品銷售受GST衝擊非常微，過去實施更高銷售稅（過去8至9年介於8至10%），認為可以很好管理。

他表示，通膨其實對生產高檔瓷磚的生產商協助不少，總需求並沒有改變，對其衝擊不大。

 

目標：無煙生產

饒偉孝說，瓷磚生產過程中散發很多塵埃，公司在廠房煙囪皆安置適當塵埃過濾器，目前更設定內部目標，以營造一個無煙塵環境。

他坦承，煙塵是持續的挑戰，廠房管理的好壞，可以從煙塵／塵埃水平看出。

他表示，要達到無煙塵，要把源頭（員工的態度調好）。如果能夠敬業樂業，每一步驟循序漸進，才能達致。

他說，該公司的煙塵管控已算乾淨，不過仍有改進的空間，最終目標是媲美發達國家工廠水平。

他指出，若能達到上述標竿，所帶來回報將會更高，產品的素質也將更卓越。

他解釋，若能達到無塵埃境界，產品在上釉時更為光滑潔淨；如果能維持長期潔淨無塵的環境，意味產品更優質而回報更豐厚。

 

榮耀：綠色標籤

馬磨石創立初期，就開創先河採用雨水回收制。

1964年在居鑾創立時，水務基建在社區非常缺乏，以應付日常的生活起居需求，工廠的需求更難以受到照顧。

在上述情況下，公司運用了大馬雨水充沛的優勢，趁雨季來臨時，從伸延出去的屋簷收集雨水，以在生產程序中使用。

 

零浪費水

雨水是貯存在地下槽中，即時克服了缺水的問題；因為這層關係，節約水源與資源便成為該公司的重要理念；截至今日，“零度浪費水源”仍是全國各廠房的守之不動之政策。

除此，也從此擴大環保理念：

●減少危險材料／原料的使用，減低對環境衝擊

●減少浪費和再循環可用材料，並把此訊息廣泛向內部與外部利益相關者宣導，從而認知以環保負責方式從事生產活動的重要性。

●減少使用、重新使用或工藝與經濟效益許可下，再循環和持續改善營運。

由於持續對環保營運的堅持，2012年獲新加坡環保署頒給“綠色標籤”（Green Label）榮耀。這是首家大馬瓷磚與地磚公司獲取上述殊榮。

他說，新加坡環保署頒發上述榮耀非常嚴明，事前還進行實地稽查。

他指出，獲取上述榮耀，也有助推高產品需求，很多從事“綠色建築”（Green Building）的發展商，須宣佈或透露所用建材來源。

 

管理：賞罰分明

饒偉孝指出，公司不時投資於工藝，這非常重要；很多生產程序都已自動化，惟瓷磚的生產不是每個都一模一樣的，人們更追求各瓷磚的差異性，這在軟硬度、花紋、設計都盡顯不同。

他強調，雖然自動化可以生產出統一的產品，不過還需聘經驗豐富的技師管控產品素質。

首重安定人心和側重團隊精神，獎罰要分明，這是公司前進的關鍵。

他說，一家公司要營運好和有正面的氛圍，就可製造更多優質產品，無形中也給客戶更大滿意度，生意自然源源而來！

 

要寵愛顧客

“在客戶管理方面，我們的口號是“要寵愛顧客”！”

他說，客戶在公司獲寵愛有加，就不會輕易流失；萬一一時流失，也因不能適應新環境，也會隨時回頭。

他指出，要使公司向好，主要還是管理顧客和員工，其他如技術與科技，都是金錢可買到的。

“你可買最好的機器配備，然而若員工不用心去做，同樣也生產不出好產品。”

他強調，每個細節，從設計、生產、品管、庫存、供應鏈、售後服務，一個細節不妥，整個環節皆受影響。

 

銷售制度要公平

他說，其銷售團隊與售後服務有100多人，首先銷售制度要公平，獎勵金是以生產力與服務為取向；其後則提供長期培訓與激勵，加強團隊精神和歸宿感。

他指出，人員在市場時，會感受到很有榮譽感，是客戶主動而願見銷售隊伍，無限的榮譽感也將吸引和吸納最好員工。

“這種正面循環，很自然的引領更多人才，很多職位自然會有很多人才參與和填補。”

他說，公司的整體呈獻要很專業，給員工有進步的空間。

他也指出，個人事業的發展光明，就自然形成一股引力，物以類聚、人以群聚，吸引越多正能量，公司就自然前途光明。

他強調，公司製造很穩平台和開明制度，這非常重要而關鍵。

 

拉近同事關係

他說，要拉近關係，公司就不要有太多的階層概念。

他也在賞罰分明上補充，他說，若在公司或團隊有問題，大家集思廣益來解決，而且也不會去聽辦公室的閒言閒語。若少理辦公室政治，這種不良風氣就自然消失。

他說，工餘之暇，若達到業績目標，會與大伙一起吃飯、唱歌和淺飲一番，不僅藉以消閒和拉近與同事關係，也邀請主要客戶同慶，大夥如同處一個家庭般互動與交流。

他形容，經銷商不僅是生意的伙伴，協助推動業務成長，也猶如伸延出去的員工，必須格外看重。

 

簡介   饒偉孝有逾20年上市製造業與產業發展公司之管理經驗，2012年11月5日加入該公司之前，曾擔任國浩置地（GUOCO，1503，主板產業組）董事經理，早前擔任合成（HAPSENG，3034，主板貿服組）業務開發主管、拉法基馬（LAFMSIA，3794，主板工業產品組）高級副總裁，更早前為麥肯錫諮詢。 饒偉孝在多家上市與非上市公司擔任董事，包括國浩置地董事、超峰產業信托（TWRREIT，5111，主板產業投資信托組）和GLM產託管理有限公司非獨立非執行董事。 以優異成績獲英國赫爾大學（University of Hull）金融科企管碩士、法國的歐洲工商管理學院（INSEAD）企管碩士。 早年畢業於大馬工大，獲工業與機械工程一級榮譽學士。

（星洲日報／投資致富‧直擊CEO‧報道：張啟華）