7次的转型之路，让新兴集团（SENHENG,5305,主板消费产品服务组）坐稳国内最大电器连锁公司，并于2022年成功上市交易所，让企业迈向新高峰。

然而，疫情的冲击与线上电商平台的挑战，让新兴集团在过去的两年从高峰滑落，销量与业绩双双走跌。

为了再次突破，创办人兼非独立执行主席林金兴率领众人开展第八次转型，持续升级至零售3.0的转型之路，放眼在2026年以后，在不扩展新分店的情况下，业绩持续录得成长。

5大优势攀高峰

2022年登陆大马交易所，新兴集团的市值达到15亿令吉，这不仅是公司的一个重要里程碑，更是攀越高峰的象征，这一成功归因于公司的5大优势。但在上市后的两年，这些优势却荡然无存，股价与业绩缓缓走下坡……

了解成功优势与失败原因都是一种智慧，可帮助企业在不同阶段做出更明智的选择。新兴集团创办人兼执行主席林金兴在接受《投资致富》专访时分享道，新兴集团能在过去数年迅速成长，走上挂牌马股的高峰期，主要因公司拥有5大优势。

“区域第一”

第一点在于公司的展店模式不在于多店经营，而是以“区域第一”，即每家分店都成为5公里内最大的家电零售店。公司将数家在同一区域的分店进行整合，让其成为区域第一，这确实为企业带来了很强的竞争优势，

“第一，你可以很好的抓住顾客的眼球；第二，我们的商品线陈列也比别人大，设计空间也比较顺畅，所以客人都喜欢，这是造就我们区域第一成功的要素。”

第二大优势便是公司为了扭转电商平台带来的冲击，于2017年开展的无缝新零售商业模式。随着电商平台走向成熟，这股来势汹汹的电商浪潮，重创了国内传统零售业，即便当时已在经营线上店，但仍无法幸免，在2014至2016年连续3年走跌。

林金兴指出，直到2016年底，他接触到了马云所提出的“新零售”，尽管他当时并不明白新零售概念，但他深信，只要能够掌握新零售概念就能突破困境，于是便率领20多名经理前往阿里巴巴商学院上课，彻底弄懂了新零售概念。

“那个时候我们才明白，我们有线上有线下，这个不叫新零售，是自己以为认为好的而已，可是马云说的零售是无缝，就是线下有什么，都要搬上去线上，线下是什么价格，线上也是什么价格。”

无缝新零售商业模式

无缝新零售商业模式，也就是线上平台与线下分店的商品种类、价格必须一致，物流必须共用，会员利益、库存必须共享等9大课题必须一致。这一改变与突破，造就公司持续成长，挂牌上市的辉煌期。

为了提高效率、送货速度及客户的满意度，新兴集团大力发展的物流系统与最后一里路的板块，成了公司成功的第三大优势。

大力发展物流系统

“如果顾客下了订单，不管是线上线下，如果他不知道几点要在家里等，那对他来说是很麻烦的，不便利的。第二，如果不能够很快速的隔天送货，对顾客也是造成不便利的。”

为了完全掌控物流网，新兴集团在10年前将原本在各州的11个物流中心整合成一个中央物流中心，大大提高了库存与物流效率，达到隔天送货的目标，这一强大的物流网，可说是大马其他家电公司无法匹敌的。

如今，公司的物流团队已达到可以根据客户要求的时间送货上门的程度，准时度更是达到了90％。

此外，新兴集团使用的客户数据平台与营销自动化等人工智能，让公司可在不同的时间，对不同的客户投放不同的内容，更能精准获取顾客。公司斥资超过200万令吉开发的新零售作业系统，也大大提高了客户体验、业务效率，并且很好的管控成本，成了第五大优势。

疫情打乱布局   从高峰滑落

这些举措带来的5大成功优势，让新兴集团走向高峰，但公司在成功上市后，这些支撑公司成功的优势却悄然逝去，公司股价与业绩皆双双走跌，新客户的成长亦受到限制。

林金兴指出，疫情爆发打乱了市场游戏规则与公司布局，旗下门店无法经营之际，厂商更是纷纷推出线上零售店，加入到线上零售市场，使得家电市场竞争变得更激烈。

另外，各大电商平台为吸引新用户而掀起的“补贴大战”，更是重创了其他企业的线上平台业务，尤其是低于500令吉的低价商品及低端商品市场，都被电商平台抢占。

“疫情打乱了阵脚，厂商自己来（参与零售）、电商补贴也打乱了，再来就是我们自认为成功的无缝新零售（商业模式），仍停留在新零售2.0，我们也没有升级。”

他认为，在电商平台上亿补贴面前，企业即便拥有再好的商业模式也难以匹敌，加上公司部署不够全面，导致业绩下滑，利润也走跌，新用户成长也下滑。

新零售3.0   提升客户体验

时代变迁，市场移位，商业模式与营销获客方式也必须随之改变，随着新媒体时代的到来，新兴集团计划开展第八次转型，升级至新零售商业模式3.0，提升客户体验，吸引年轻消费者。

为顺应谷歌、脸书等网络媒体时代，新兴集团在数年前开展转型，升级至新零售商业模式2.0。然而，Tiktok等新媒体的出现，吸引了新一代年轻人的眼球，年轻人的“聚集地”已从脸书等网络媒体转移至Tiktok等新媒体，尤其是30岁以下年轻人和友族，但新兴集团却忽略了这一点。

“我们也算是慢了好几拍，导致新兴集团从最高峰跌到最低点。”

林金兴指出，在新媒体时代，获取顾客已经不再是行销部的工作，投放广告宣传已是属于新零售商业模式2.0，获客现在已成为企业所有人的任务，不管是采购部、人事部、财务部、物流部，或者是店长，是每个在职人员都需要做的工作。

制作短视频宣传
打进新生代群体

新兴集团开展的第八次转型，将动用公司旗下1800名员工，通过员工再培训，学习如何制作短视频，甚至将工作日常制作成短视频作为宣传等，打进到新生代群体。

尽管新生代年轻人并非公司主要客户群体，但林金兴指出，在少子化的家庭当中，孩子往往会左右父母亲的采购决定。

根据新兴集团数据显示，31至40岁及41至50岁为公司主要两大客户群体，各占总客户群30％，30岁以下和50岁以上则各占20％。

“新零售3.0是这么跑的，就是获客方法完全改变了，我们的转换力也改变了，成绩呢，还太早下定论，还不知道，但我们内部认为，升级到3.0是对的，不能停在2.0，年轻消费群体已经移位了，若不跟着移位，会失去新生代客户群。”

他笑说，在新媒体时代，像他这样的老人家也要跟随年轻人一起玩，可真会疯掉。

不打价格战   推线上+线下

“一日之计在于晨，一年之计在于春”，新兴集团拟定2024年6大经营方针，其中为了应对来势汹汹的电商平台，公司将展开“线上+线下”（Online Merge Offline；OMO）的体验模式，整合线上平台与线下商店，旨在提升客户体验。

林金兴指出，公司若无法提供完整的无缝体验，消费者仍会被低价所吸引，因此，公司计划将线上平台与线下商店整合，客户在线上下单后，当地分店会在半小时内联络客户，确定送货时间、安装服务细节等。

“线上下订单，线下支援服务，让客户感觉物超所值，这是电商平台，甚至是品牌方无法做到的。”

面对电商平台的补贴策略，他认为，公司不应该陷入价格战当中，而是着重在体验，吸引顾客回流，随着电商补贴战即将进入尾声，待电商补贴暂停，“线上+线下”体验商业模式将有助公司扭转局势。

“我们不可能打价格战，也不可能拿钱补贴，2017年我们用无缝体验（商业模式吸引客户），2024年则用OMO体验。”

此外，新兴集团今年也计划将更多分店拥有权给予店长，让更多资深店长成为老板，目标在2026年，60％分店的拥有权为店长所持有。

“零售管理是一个多变、多范围的商业模式，跟工厂生产的不一样，如果有一半远程的分店都是老板在掌店，普遍上那家店会好很多，因为它（店）是自己的。”

他补充，这一计划早在2010年已开始研究，目前已有逾20个成功案例，模式也逐渐成熟，今年则会加大力度推动这些计划。

放眼不增新店
业绩持续成长

新兴集团自1989年成立至今，开展了8次转型之路，让公司从一家电器零售店发展成国内最大连锁电器集团，林金兴积极发展线上平台商业模式，放眼2026年起，在不增新店的情况下，业绩仍持续成长。

“我们前面10年还是单打独斗，草创期的模式，第一和第二家店不一样、商品不一样、价格不一样，很乱的，问题也很多。”

2000年，新兴集团开启了第一次转型，亲自到台湾取经，导入连锁体系，将经营理念、企业识别系统、商品与服务及管理制度都一致化后，问题减少了一大半，为公司快速发展奠定了基础。

“以前40家店，你可以想象一下，那个电话响个不停，响到半夜12时，顾客要扣价，扣5令吉、扣10令吉，全部都要问我，因为每家价格不一样，顾客要讨价还价。”

尽管讨价还价成为了新兴集团早前成功的主要因素，但并无法打造顾客忠诚度，于是林金兴便前往日本学习导入不二价制度。

当时，某前辈告诉他，要推行不二价制度，也必须搭配会员忠诚制度一起推出，给予不同群体的客户不同的利益配套，如对价格较为敏感的客户，给予更多的折扣；针对高端客户群体，则给予高附加价值，让他买得安心。

不二价制度 大获成功

新兴集团在2022年推出的不二价制度，这一差异化策略让公司大获成功，取得连续11年的成长，业绩更是突破10亿令吉大关。

2003年，公司决定开拓新通路，创立SenQ，进军购物中心，推动业绩成长一倍。并在2004年引进Bi智能系统，将各分店交易数据上传至云端进行整合，再传到各家分店经理手上，让经理可使用科学的数据来了解各项商品的销售量、各分店的业绩状况等，进行更全面的管理，一改过往依靠累积经验的管理方式。

在全球数字化浪潮下，新兴集团为了应对企业商业模式与顾客消费行为的改变，于2015年开展了数字化转型与企业流程再造，所推出的应用程式也大获成功，并且带来意想不到的发展结果。

林金兴指出，公司在进行数字化转型时，已进入“无纸化”时代，不管是对厂商或是对客户，所有单据都数字化。客户在购买电器后，只要下载新兴的手机应用程式，收据会在传送到应用程式，实现全面数字化。

“他的单据、分数（积分）、保证书都在（手机应用程式）里面，他（客户）觉得更好，他很喜欢。他拿单回去的时候，往往单据都忘了放在家哪里，东西坏的时候要维修，找不到，更麻烦。”

在经过2017年的第六个转型——无缝新零售商业模式及2021年开展的第七次转型——平台商业模式，新兴集团的线上商业平台更为成熟，手机应用程式的下载次数更是达到了200万人，月活跃用户数量（MAU）达50万人的成绩。

2大成长引擎
会员经济+点数经济

随着平台的流量逐渐成熟，所建立的“会员经济”与“点数经济”两大引擎的驱动下，希望应用程式的下载次数可在2026年达到600万人，月活跃用户数量则提高至120万人。

当这两大目标达成后，意味着公司平台已发展成熟，咨询、购买商品、兑换商品等服务都可以在应用程式完成，公司也可从中了解与分析客户需求，并推荐需要的商品，即时公司将不再增设新分店，业绩仍能持续成长。

大型家电商掌控市场

林金兴自1981年踏入家电业，至今已有43年，目睹大马家电行业的大变动，相信未来10年内80％的家电销售将由数家大型家电企业掌控。

他分享道，在踏入家电领域的前20年，电器店主要都是由老板一人管理，因此无法跨州开店，老板必须待在州内解决难题，直至2000年开始才有所改变。一些大型高端的家电体验店进驻大马，以高端和体验作为服务卖点，新颖的企业管理模式开始流入到国内。

2010年起，一些电商平台的兴起，不少电器店也开始拓展线上销售管道，但大多都是附属在电商平台。

“在国外，80％（家电）销量都掌握在几家最大的通路（家电商），不管是中国、澳洲、美国、日本也好。”

他指出，在竞争激烈的情况下，小型家电公司会被大型家电公司所吞并，在国外已出现了这种现象，大马可能因为人口密度分布、可支配收入等关系，一些区域性的企业还没入驻我国，这种现象并不明显。

目前，我国50至55％的家电销售仍来自传统零售商。但他认为，这种情况在未来10年内会出现转变，数家大型家电企业将掌握80％的家电市场，因为相较于小零售商，大型家电公司在效率、资金、人才和科技等方面更有优势。

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