駕車與管理一門生意看似毫無關聯，但是如何駕好車與管理好公司的道理是一樣的。CEO就好比一位司機，掌握著駕駛盤的他是引導汽車順利前進的關鍵，在駕駛過程中稍有閃失，重則車毀人亡，輕則車輛損壞，因此責任非常重大。

不過，新手上路的他遇到了馬銀行這輛國內最大銀行集團的重型卡車，該如何規劃路線、掌控車速才能確保這輛大卡車平順駕駛，繼續保持領先地位，同時又不至於被後來者超車，安全達到2015年區域化目標？

與員工一起
走出框框、創造新思維

在馬銀行大廈46樓，吉隆坡天際線盡覽眼底，但專訪的這天卻煙霾籠罩，到處都是白茫茫一片，只能等待雨水來紓緩煙霾，情況就好比投資者等著這位新CEO給予清晰的發展路線圖，來掃除任何的不明朗因素。

原任首席執行員拿督斯里阿都華希在去年5月大選後當官去了，國內“虎”頭銀行頓時群虎無首，阿都法立在重重嚴格篩選後成功脫穎而出，但也引發了一番人事變動，印尼、大馬等多個部門主管紛紛跳槽敵營，令他康莊大道還未走上，就得先修補路上的坑坑洞洞。

現在，所有的坑坑洞洞都填上了，阿都法立已準備就緒大展抱負，從訪談中多次提及的改變（Change）和提昇能力（Capability），不難看出這將是馬銀行在阿都法立時代的發展新方向。

首先，管理風格大不同正是馬銀行的變化第一步。阿都法立並未正面講述自己的管理風格，但從其工作團隊打聽到他的管理風格與“工作狂人”阿都華希大不同，是一位希望員工能走出框框創造新思維，同時步伐很快的管理人。

他認為，一旦把某個人放在一個實體太久，他們的思維將受到框框侷限，因此你要把框框打破，將他們的思維釋放，告訴他們並不只是新加坡、大馬的Maybanker，而是全球性的Maybanker，但最重要的是創造集團利益凌駕一切的思維。

他說，當自己上任時，發現集團落實的區域化等措施確實取得正面效益，但需要將相關效益擴散至整個集團。

舉例，大馬銀行業能力成熟，但傳遞系統仍有進步空間，畢竟隨著大馬逐步朝高收入國目標前進，客戶的需求也將隨之轉變，馬銀行需洞悉相關變化，並提前從技術能力和產品層面提昇能力，以為客戶提供更好的服務。

他解釋，隨著社教網絡、區域化進程等發生變化，因此集團需提前做出改變，以應對人們預期銀行業的需求和行為變動。

“因此，我們在短短兩個月內進行了小規模的機構重組，以加快區域化進程。”

他指出，馬銀行現業務版圖遍佈東盟10國，但因地緣關係，各地都各自為政，自成一格，希望能可找出集團最好的優點來為區域2千200萬客戶提供更好的服務，否則客戶可能會蟬過別枝。

“我們視東盟市場，甚至是被我們歸為｀國內市場’（Home Market）的大馬、印尼和新加坡應有更多的空間，希望能出台促進區域間合作、溝通的措施。”

緊密觀察生產效率

隨著思維變法後，阿都法立認為，下一步要做的就是專注企業本身的發展，積極提昇集團的能力，同時延續改變文化和思維的努力。

每個月評估業務
確定數字持續正面增長

“其中，生產效率是我們非常緊密觀察的一環，確保人們共享持續改進、削減經商成本的思維。因此，我們在每個月對業務進行評估時，首要比較業務與經常性支出增長幅度，以確定數字持續取得正面增長，確保支出增幅永遠不會超過營業額。”

談及業務發展，他認為，大馬市場仍有許多的增長空間，去年國內貸款增長11.9%，但相信受國家銀行負責任貸款指南效益影響，今年國內貸款增長將下跌1%。

“國行希望消費者市場有序放貸政策正確，而商業、公共開銷持續擴張，我們對貸款業務前景仍相當樂觀，預見今年貸款增長將些微放緩至10%。”

認為通膨不會顯著走高

同時，他透露，通膨隨著政府取消津貼措施走揚，但相信通膨不會顯著走高，全年可能保持在相關水平，但會否對需求帶來衝擊值得商榷。

“從我的角度來看，這未必實現。因為我們身處於低利率和低通膨環境，通膨增長並不會嚴重影響消費，不會對集團造成太大的壓力。”

不過，美國聯邦儲備局（Fed）主席葉倫釋出可能在年內升息訊號，阿都法立相信這將對大馬也帶來影響，畢竟全球已處於低利率環境持續太久，因此集團也調整國內利率展望，相信國行可能下半年升息。

“市場將對經濟和消息面做出反應，因此我們需儘早做好準備，但相信國行升息並不會對業務帶來嚴重打擊，主要是國內企業在1998年亞洲金融風暴後積極去槓桿化，因此升息對資產負債表壓力並不會太大。”

時刻確保馬銀行充滿競爭力

從馬銀行角度來看，他認為最重要的是確保自己依舊充滿競爭力，因此需要評估各種政策變化對需求、產品組合等帶來的影響，而集團已針對相關變化做了系列調整，應能快速對市場做出反應。

至於國行新伊斯蘭銀行指南對業務影響，阿都法立指出，旗下伊斯蘭銀行正與國行進行磋商，但具體細節仍不清楚，實際情況需等候國行進一步釐清後才會知曉。

“國行新指南重在風險共享機制，我相信國行並無意打擊伊斯蘭銀行領域發展，可能意在為市場帶來更多新客戶。”

國行早前已發出多項伊斯蘭銀行公開草案（Exposure Draft）和投資戶頭指南，其中關係最密切的一份將盈利分享戶頭視為“投資”而非“存款”，可能迫使相關投資戶頭從資產負債表中剔除，並對銀行資產規模帶來衝擊。

暢談區域發展大計

至於區域業務，阿都法立指出，馬銀行的基因（DNA）是亞洲基因，首要任務就是為客戶提供服務、建立關係和友誼，並將之擴散至區域業務，樂觀相信可在區域間形成更平衡的業務發展。

“我們專注於所有市場，印尼雖取得強勁增長，但對集團稅前盈利貢獻僅約7%，低於新加坡的14%，我們希望在提昇區域業務能力外，大馬也將繼續改善待客之道。”

改善區域業務間合作

他說，大馬業務全面，但挑戰在於改善與區域業務間合作，而印尼和新加坡業務的產品能力很好，但業務組合仍未完善，銀行、投資銀行和保險業務之間的合作空間很大。

“我們仍有許多改善空間，希望能推介新產品，同時強化現有產品，並專注在所有業務發展上。”

他相信集團內部增長仍有空間，相信透過內部增長將可擴大海外業務貢獻至33%，甚至是35%。

“我們相信集團終究將達到40%目標，但前提是我們需要做更多的投資。”

目前，海外業務的盈利佔馬銀行總盈利逾30%，但馬銀行放眼在2015年前將相關盈利貢獻提高到40%，阿都法立坦言，如果沒有展開併購活動，海外業務佔集團總盈利比重將難以在2015年達標。

“你可能聽說ABC銀行或XYZ銀行潛存併購機會，但我們從未發覺從價格、條件、人文和系統都有趣的對象，至少現在沒有。我們也不願意為達目的報價過高（Overpay），除非價格和集團具備整合能力，我們才作考慮。”

詢及市場不斷盛傳馬銀行將與興業資本（RHBCAP,1066,主板金融組）或聯昌集團（CIMB,1023,主板金融組）併購傳言，他說，一個巴掌拍不響，但現在並沒有對象釋出“鼓掌”的訊號。

“不過，一切都有可能，但會否成真？至少現在不會。”

擬定計劃
平衡發展區域業務

至於區域各國的發展大計，阿都法立滔滔不絕，顯示他已為各國擬好了完整的發展計劃。其中，泰國僅有投資銀行業務，並沒有商業銀行臂膀，因此馬銀行可能透過併購或申請執照方式進行。

“菲律賓和柬埔寨業務也相當樂觀。我們想做的就是將馬銀行國內成功的基因（DNA）複製至其他區域業務上，以確保整個區域業務趨向平衡。”

整體來說，阿都法立透露，整個轉型計劃表現良好，對社區銀行和商業銀行進程感到滿意，存款、汽車貸款等環節市佔率不斷增長，未來重點在於建立跨區域的能力，將各地區能力進一步調校、讓他們變得更好，並將大馬的成功之道擴散至區域其他地方。

阿都華希上任之初即為馬銀行擬定5年（2010至2015年）的轉型計劃，放眼在2015年成為大馬第一零售金融服務供應商、東盟領先批發銀行、大馬和新興區域保險和伊斯蘭保險領先業者、伊斯蘭金融的全球領導者等目標。

詢及2015年後計劃，他說，集團現有許多的概念，也探討諸多的選項，但仍未有實際詳情，但一切將在在2015年前後拍板定案。

貫徹TIGER核心價值

雖然歷經風雨，但阿都法立認為，馬銀行CEO的生活過得還算不錯，當然過程中也會面對職員流失等困難，但集團必須快速行動填補相關空缺，這就要感謝一班非常盡責和敬業的“護衛者”，讓馬銀行得以一個團隊良好運作。

“這是非常重要的，因為創造一個具備彈性，且以機構的利益大於個人，並充份發揮互相扶持精神的團隊是非常鼓舞人心的。”

他說，毫無疑問，53年歷史的馬來亞銀行是個龐大的機構，但正因為他們的存在，讓自己從中取得靈感。

“我對馬銀行的文化非常瞭解，馬銀行的文化和基因固然有好有壞，但集合團隊精神（Teamwork）、廉正（Integrity）、成長（Growth）、卓越與效率（Excellent and Efficiency）和關係（Relationship）的｀TIGER’核心價值（Building Block）永遠是集團的根基。”

他補充，正是這樣的文化帶著集團回歸到馬銀行創立時的“人性化銀行”（Humanizing）初衷，為客戶提供便利、公平的條款和價格、積極回饋社群，就是依據客戶所需提供服務。

他笑說許多客戶投訴馬銀行無法為他們提供最好的價格，但馬銀行永遠不會提供市面上最“廉價”的服務，集團追求的是長期的關係，因為銀行制定的價格是以股本回酬、經商成本等標準為基礎，不會透過削價來爭取生意。

人性化銀行
與客戶擁有強勁關係

“人性化銀行就是意味著如果我們和客戶擁有強勁的關係，即使在最壞的時期，我們依舊無怨相陪。”

整體來說，他對現有的一切抱持著感恩的心情，畢竟自己並不是含著金湯匙出世，父親是位警察，母親是位家庭主婦，家境並不寬裕，但有現在的成績非常感謝父親堅信教育是打破出身的關鍵理念。

阿都法立出生在居鑾，從小因父親職業的關係不斷搬家，但卻似乎不影響其學業成績，中學時因成績優異被派往寄宿學校求學，而他認為正是這個精英雲集的讀書環境拉了自己一把，也造就了現在的自己。

中學畢業後，他便前往美國賓夕法尼亞大學就讀會計系，隨後在美國淡佛大學攻讀金融工商管理碩士，並在1992年回國後加入馬銀行亞歐美證券（Aseambanker），後離開加入國際機構如施羅德集團（Schroders）和摩根大通（JPMorgan），以及國庫控股（Khazanah）。

他說，自己會選擇重返馬銀行，完全是相信阿都華希是唯一能夠成功帶領馬銀行轉型的人，因此在接獲其邀約後，決定追隨他一齊打拼。有趣的是，阿都華希可能自己想不到未能將轉型計劃執行到底，而會由這位自己親自挖角的“接班人”才來完成吧。

結語：

專訪之時，馬航（MAS,3786,主板貿服組）MH370航班失蹤一事正鬧得沸沸揚揚，馬銀行也有職員不幸成為該航班的乘客，阿都法立自然得盡力協助家屬處理善後問題，但令人意想不到的是，他並未加入批評馬航的行列，反而對馬航和首席執行員阿末佐哈里處境感到同情。

聽他說在搭乘馬航時，向空服人員說“我很感激你們所做的一切”的情況，我覺得這就是所謂的“人性”應有的正面品行，相信在如此懂得設身處地為他人著想的人的領導下，馬銀行距離成為真正的“人性化”銀行目標又更近一步了。（星洲日報／投資致富‧直擊CEO‧文：洪建文）