林金興以前愛好羽球運動，自從膝蓋受傷後，目前偶而游泳紓解舊傷，傷勢已逐漸紓緩；閒暇時也打打高爾夫球，踏腳車與打打氣功。

 

現年53歲的林金興，來自雪州瓜拉雪蘭莪，1981年在金馬律英保良電器門市部做起，9年後伙同兄長林金錦（KC LIM，55歲）、弟弟林金友（KYLIM，52歲）開始創業。

 

創立25年
目前全國128店

新興電器創始人兼董事經理林金興，打開話匣子細說從頭，敘述創業經過與成長，如何面對挑戰與分享未來計劃……

 

“新興（SEN HENG）於1989年以9萬令吉創設，初期並沒想到有今日的規模，只是想藉創業，改善自己和家人的生活。”

 

創業最初幾年，大馬國內生產總值（GDP）近10%，人們手上較鬆動，市場開發非常順利，基於導入適當的經營模式，獲得消費者接受而促成更佳業績，每幾個月便開一間分店，甚至有一年開超過10間分店的紀錄。

 

“創業初期基於沒有名氣，獲取銀行融資並不容易，供應商的配合度以及給予的信用度不是很好，因此便須每週跑銀行處理週轉問題。”

 

由於競爭對手面臨停滯期，這也讓新興有空間在短短5年內，達到一定程度的規模，擴大到20至30間店面，覆蓋地區包括雪隆、森州與甲州。

 

目前全國共有128間分店，全馬每一州皆有覆蓋（包括玻璃市州）；沙、砂州則有15間店面。

 

新興當時可說具備了天時、地利、人和元素，在短短5年內榮登國內10大品牌通路之一。

 

他說，創業頭5年，可說採用傳統方式經營，雖然是多店經營，惟並沒有導入連鎖經營理念。

 

“期間，到台灣、日本考察與探討連鎖經營理念，掌握了一些基本知識，2000年正式導入統一管理制。這使知名度往另一層次提昇，消費群擴大，同時也鞏固品牌。”

 

“不二價”策略大膽
顧客展現忠誠度

新興的分水嶺，是2002年大膽推出“不二價”制，成功把新興推進至另一層次。他坦承，這是經營體系的最大支柱，可說是“do or die”，若過不了關，整個企業會垮！

 

慶幸的，這個模式也使經營模式更優化，“不二價”制實施後，營業額在10至11年內翻五番，即由2002年的2億令吉，飆升至2012年的逾10億令吉，而且業績每年都以雙位數成長。

 

他說，經歷了那一波後，不論在管理體制、知名度、店面和庫存週轉率，乃至利潤方面都非常健全。

 

他表示，這樣的成長確實不易，因為間中有沙斯（SARS）肆虐、2008至2009年金融大海嘯，挑戰不小。

 

談到“不二價”推出的緣起，他發現最初幾年顧客來買產品後，仍沒有釋出誠意和忠誠，時時會購買後再貨比三家。

 

他指出，客戶來店裡購家電，極盡其討價還價之能事，而聘請之銷售人員以會討價還價為要領；顧客要買到便宜家電為目標，銷售人員則要在討價還價上贏顧客，結果發現大家都沒有做對的事，顧客並沒有買到所要的東西。

 

他強調，若銷售員協助顧客買到適用而價格相宜的物品，無形中建立起忠誠與互信，因為顧客的滿意度高，顧客的回流率與忠誠度也更高。

 

配合不二價制，新興也同步推出會員制，這一步走得比別人快，間接掌握客戶的消費模式、商品喜好、付款行為和忠誠程度。推行至今13年，目前會員有200萬名，這相信是獨立以來，在一個連鎖體系排名數一數二。

 

他相信這會員制的建立，能夠更深一層瞭解客戶群，並且更體貼服務客戶。

 

將建11物流中心
24小時內送貨到府

從“不二價”和會員制看，他認為，經營者要有所突破，首先必須有拼搏的精神，敢拼敢沖也讓新興提昇至另一層次。

 

經營消費品的企業有起有落，新興於2013年、2014年在整個市場面臨一些阻力，去年由雙位數轉至個位數成長。

 

他說，公司毅然採取“以守為攻”策略，市場環境放緩，新興便進行內部整頓和建立新平台，期待再出發時能有更大競爭力。

 

新興將投入6千至7千萬令吉，透過開發新平台和培訓人員體制，幾年內將建50個新平台，以推動另一波的成長。

 

新興同步進行的是人員培訓系統和物流平台，其中從台大購得的人員培訓網絡教學系統，可供1萬人同時上網學習，希望透過這個系統促成人員素質的提昇。

 

在物流方面，他說，新興銷售的家電，不論大小，每年約有600萬台，若以進貨出貨，物流轉運達1千200萬回。

 

新興計劃建11個物流中心，以期於24小時內，把貨物送到客戶手上。公司的考量是，每個大州都有物流中心，服務各州。

 

林金興說，物流中心的籌劃已完成70%，預計到了年杪，全部能夠啟用；希望明年能夠讓整個組織更有效率，也希望員工生產力能同步提昇。

 

網購所趨
結合傳統與現代通路

林金興表示，網購潮流所帶來的挑戰，會是比經濟基本面更大的挑戰；然而，若能把這兩大通路都結合起來，其力量便可發酵！

 

“上述物流中心若成型與發揮效力，意味實體通路效率並不亞於網購，24小時可配貨給消費者，相信是應對網購浪潮衝擊的一個策略。”

 

他說，這股新浪潮確實已經逼來，新興已在去年開始部署，以“O2O”的傳統和現代（offline to online）迎接這股挑戰，當傳統的通路和現代的網購通路建構起來後，他相信其銷售還是具有優勢。

 

他指出，目前還未遇到網購的正面衝擊，可能被攫取網購營業總額的10%；新興也開始投入網購收復一些失地，並攫取其他市場，因而營業額並未流失。

 

他預期，新興明年大膽投入後，明年網購營業額有翻兩倍的可能；網購目前僅佔新興總營業額的不到1%，看好年輕消費群而這通路有快速成長潛能。

 

消費稅6%
家電產品價差最多2%

他說，明年4月實施的消費稅，料對新興成長衝擊不大；以6%消費稅而言，家電產品最多是2%的價差，若能夠新興與供應商皆會加以吸納。

他指出，在大馬消費群，逾半為月入不到5千500令吉的低收入群，而且收入水平成長速度不快，薪資成長與通膨率不成正比，受減津與各種收費上漲衝擊，不僅衝擊他們的可支配收入，同時也嚴重侵蝕他們的購買力。

 

36期分期付款
營業額保溫

“這股趨勢也促使可消費款額不那麼寬鬆，為了應付此趨勢，去年開始已推出36期分期付款，今年算是全面啟動這項新付款機制，才“頂住”營業額不跌之勢。”

他說，新興也以各種過去未用過的方法，來增加營收。

在產品多樣化方面，客戶去年開始已可在新興分期付款購買蘋果產品，配合iPhone6即將在大馬上市，這又是年輕人極為追捧的產品，相信有助促進業務。其他IT產品如手機、平板電腦，也可以同樣方式選購。

他披露，新興也在開發一些商品群，其中切合未來大勢的LED燈，全世界已開始淘汰傳統熒光燈管，而以LED燈管取代。新興將配合此趨勢而投入經營LED照明這一區塊。應對電費的不斷上漲，消費者也自覺的尋找較省電的產品，LED燈照明效果更佳，而且節能一半。

“在很多國家，傳統的熒光燈管2016年開始不能再生產，他相信在這兩股趨勢與家庭的節能考量來看，這為新興提供另一個商機。”

 

留住人才
流動率低

林金興說，新興的企業文化是留住人才，也教導“弟子規”，人員的流動率算是掌控得好；其中80%主管由內部升遷，大學生一入行4至5年，便以優異表現升上主管。

他指出，公司在25年來，由半個店面發展至今日規模，“勇於挑戰”的核心價值，無疑是協助新興渡過一關又一關的助力。

 

提供免費MBA課程

“公司也免費為獲選員工，提供免費MBA課程；已上過MBA課程的員工，基於其思維比較全面，規劃比較周密圓滿，因而都會是主管的人選。”

他說，除了對國家社會給予回饋，新興亦非常看重內部員工，甚至藉推動“員工創業制”，幫助敢拚肯拚的員工一圓“創業當老闆”美夢，這也是新興穩定成長的力量泉源。

 

資深店長當老闆

經營零售商店，最怕的是有經驗和網絡員工被對手挖角，或者在隔壁開店進行競爭。新興因而於1995年推出“創業當老闆”的理念，讓資深店長一嘗當老闆。

 

他說，當年推出這理念時，很多員工並未簽約，因為沒有足夠的把握。

 

之後，新興提供一間店賠償3萬6千令吉的承諾，一年內10間試點商店總共虧完。經過檢討和回到原點，加強銷售網絡，電腦系統與物流網等缺失後，2001年再推出此制，才取得成功。

 

“參與員工可在128間店面任選一間經營，一分錢也不必出，只是用心去經營，跟隨制度管好業績。不過，參與創業者只能在一間店最長待上3年，過後便須由下一位接手，這可讓制度再循環。”

 

他說，迄今已有41名員工參與上述創業制，其中17位已因此成為百萬富翁；這個制度讓有志創業的年輕人目標更為明確，願意留下一起奮鬥的人才，也因此造就了新興的穩定成長。

 

他說，新興也時常邀請17位成功創業的百萬富翁講課，激勵其他員工，這無形中使流動率降低，這是同業尚無法複製的一個模式。

 

籌備上市
拓展海外

林金興披露，新興準備於2年內在主板貿服組上市，現正處於初步籌備階段，目前已擴展至越南的新興，準備上市後更快走向區域與國際。

他說，擴展區域的步伐緩慢，主要是人才與資金佈局受限，沒有這麼大的膽識，因而未能以很大步伐跨出去！

 

考慮收購小型公司

“我們也考慮收購小型公司，以此策略進入區域市場，收購的規劃以印尼為考量，這會縮短擴展這個人口龐大市場所需的時間。”

他說，目前下一代接班人未成型，不知曉下一代是否有興趣接手；若無意願接班，上市後在資源比較豐富情況下，會考慮以延聘專業首席執行員，打理這個家族創立起來的企業。其第二代還在學習中，他最年長兒子25歲。

他指出，當時三兄弟就在班登再也開了第一間店面，目前總部仍保留在原址，是對創業初期的懷念。

 

部署接班
言之過早

提到是否已作好準備傳承，他認為這還言之過早，還需扛一些社會責任；其中最大與最重要責任，仍然是把事業持續做好，讓旗下每個員工，有好收入和學習空間；同時也讓事業、管理、營運更具效率。

其他事務包括走出去做一些有益社會之事，他說，公司上下員工在沙巴ULU SEGAMA種植了1萬棵樹。也出錢出力為大馬羽總推出羽球獎學金，學員可在獲提供膳宿，心無旁鶩情況下，獲延聘的專業教練培訓拿督李忠偉的接班人。有關合約為期6年。

 

採訪後記   在早上9時為企業碩彥作專訪，這可能是採訪史上的頭一遭，雖然曾嘗試聯繫公關調整至堵車高峰期的10點過後，公關以該時段要開會為由無法可想；我只好設法搭公交，分別以汽車、電動火車、輕鐵快花了近兩小時，才到達林金興當年創業的第一間店。 創始人林金興管理新興確有一套，雖然門市要到早上11時才開業，不過在早上8時許至9時一刻之間，公司各員工已身著亮麗紅綠相間制服忙於在早會上分享心得，緊抓營運的每個細節，或者互相激勵。這或許是公司不斷前進的動力。身為董事經理的林金興，總會細心加以聆聽。 訪問可說進展順利，也解答了心中的疑問，這是一間與時並進的公司，尤重留住人才，也掌握了時代的脈搏，前程亮麗可期……

 

 

（星洲日報／投資致富‧企業紅人館‧文：張啟華）