2016-10-23 19:02

在这个人人都在线（Online）的时代，如果仍固守传统做生意方法，不思考如何利用数码资源，很可能你就是下一个被颠覆对象。在本期的《焦点策划》，就让我们来看看国内的大型公司是如何应对这波科技创新的冲击吧。

在这个人人都在线（Online）的时代，如果仍固守传统做生意方法，不思考如何利用数码资源，很可能你就是下一个被颠覆对象。在本期的《焦点策划》，就让我们来看看国内的大型公司是如何应对这波科技创新的冲击吧。

数码商业策略大势所趋

兴业银行（RHBBANK，1066，主板金融组）的首席营运员罗汉基斯那林甘日前在一个商业论坛上表示，当你需要一个网络策略时，证明你已经过时了，你需要的是一个数码时代商业策略。

他补充，“又或者直接一点说，我们已经活在数码时代当中了，线上商务就是我们的一部份，你的商业策略必须纳入线上战略，别无选择。”

大型企业如果没有意识到“创新”和“数码”的重要性，最终即将被颠覆，如：雄霸手机生产的诺基亚和相机底片生产者柯达一样。

但他也坦言，改变观念对传统公司来说一点都不容易。他们拥有以前遗留下来的庞大基础设施，公司内也有很多认为世界并没有改变的人。

若传统行业若要在数码时代成功，这不能只停留在某个事业单位在出力，而需要整个企业管理层和董事的支持。

他也建议，企业应该成立另外一个事业单位，以便专注在于新创业务，作为整个组织成长催化剂。

他指出，各部门之间也必须通力合作，因为各部门不能再以各自作业的方式执行他们的政策，数码改革成功与否，更整个行业息息相关。

海外电子金融如火如荼

另一方面，他也点出大马和国外正在进行如火如荼的“电子金融”最大的不同点在于，我国金融体系相对完善，而且一些小镇对于实体银行的需求依然很高。

“我们的邻居新加坡正在往这方面前进，星展银行也在上个月在印度推出数字银行（Digi bank），但我们仍要5到10年来改变。”

星展银行（DBS）在7月投入了大约10亿人民币（约马币），打算在亚洲打造一站式的虚拟银行服务。

当中最吸引人眼球的莫过于其在印度纯粹的数码银行（Digi Bank），该平台结合了生物识别系统和人工智能等技术，只要手持Aadhaar卡（就如我国的MyCard）的用户可以在全印度500多家的咖啡厅开通Digibank。目前印度有约10亿人持有Aadhaar卡。用户无需签字确认，也不必前往分行办理手续。

金融科技3大特点

罗汉基斯那林甘补充，金融科技有3大特点，第一，他们的客户群是传统银行不会接触到的客户群，例如一些没有银行户头的人。第二是把整体金融流程变得更加有效率，这是银行正在关注的部份。最后，他们从事一些在一些银行不会或不能进行的领域颠覆银行业，如大众融资（P2Plending）、比特币（BitCoin）等创新发明。

但是在去年，作为全球第一大和第二大大众融资市场的中国和美国都出现类似庞氏骗局的情况，大大打击了消费者对于大众融资的信心，因此他认为国行对金融科技的发展进行监管是有必要的。

创新需环境支持

相对金融业者忧心忡忡的看法，手套生产商贺特佳（HARTA，5168，主板工业产品组）的执行董事达纳拉惹则持有不同意见。他认为大马根本就没有健全商业生态系统支持颠覆者或创新。

他表示，“创新需要在宏观和微观（经济）的成长水平的支持。”

“我们常常落入西方经验当中，当我们回过头审视大马，将发现我们的表现惨淡，毕竟我国的商业环境很多事情都没有获得支援。”

根据他的说法，很多人忘记创新和发明是来自一个小型机构，这意味着大型公司若要执行任何创新策略，通常都会失败。

“事实上根本没有什么真正结构性策略存在，有时候公司的策略是从内部出现的，有时候是偶然的机会来临，但更多的是这些想法存在于某个领域的年轻专才的脑袋中。”

因此他质疑大型公司是否能够执行一个真正创造出一个可以颠覆整个市场的策略。

制定长远宏观策略过时
倾向实验或冒险

全球知名的管理公司埃森哲（Accenture）的东南亚区董事经理安苏曼也表示，单单策略制定这件事，就已经被颠覆了。

“过去那一套制定长远宏远计划已经过时了，现在所谓的策略更多是倾向于经验式或体验式的范畴。”

在过去，该公司会向顾客制定200至300张投影片，来向他们解释某个企业活动可以为公司带来的回酬，不过这样的方式已经不再存在。

“现在，我们会建议尽早推出或测试一些项目，无论是针对公司组织或者是市场方面。”

另外，安苏曼提出科技是现在公司制定商业策略最重要的一部份。事实上，一些公司管理层也被教育得更了解科技对他们的重要性。

尽管以上3位讲者对于数码时代的策略拥有不同的看法，但是他们都一致认同创新是让事业一直发展下去方法。

制造领域难有颠覆性创新

尽管如此，达纳拉惹表示，制造生产领域如手套业很难有颠覆性的创新。

“你一辈子可能会有一次颠覆性的创新机会出现。该公司也曾经尝试推出可分解式的生物手套，但是市场消费者并不接受。在我们推出颠覆性创新产品的同时，也必须考虑市场的接受程度。”

“这也就是我们传统生产领域必须专注在其传统领域上的创新，例如：如何在引进新的设施、供应链以及改善整个商业生态系统。”

另外，他也强调，公司不能单一以依赖某一种产品或商业模式，因为如此一来创新的可能性将会被市场所左右。

“公司应该扩大他们视野，发现客户其他需求、尝试开拓更多不同的生产供应链，在这些领域挖掘创新的可能，这些机会将变得更多更不一样。”

没有坏，也要修

提及创新态度，论坛讲员之一的UEM集团董事经理兼首席执行员依萨丁则提出了，尽管物件并没有破损，但未必不可以将之改进得更好的观点。

“我们无法选择不创新，作为一个以工程基建为主的集团，科技创新与我们息息相关。”

“最困难的部份不是创新科技需要额外的成本，而是组织文化必须要有创新精神。我尝试改变集团文化，不过这些人都习惯以过往的方式处理事情。”

他说，改变是困难的，当人们说东西根本没坏，为什么需要做出改变？

他表示，当你跟人谈到科技创新，传统行业的经营者第一个关注的重点是成本。不过，想当年人们都认为电话是十分昂贵的物品，但现在的人至少有两部电话以上。

同样的，当你为了节省成本不想创新，所付出代价是你将会被市场所淘汰，尤其是一些如银行等传统领域。

谈到了该公司创新尝试，UEM集团之前尝试在其发展的产业建筑上使用一种会自动修补缝隙的混泥土，但是很多时候其顾客不能接受。

“硬体和软体都是简单的部份，最大的挑战是如何说服顾客花更多的钱来获得质量更好产品以及长远来说更可以节省成本。”

落实数码化改革4障碍

麦肯锡公司（McKinsey & Company）的资深合伙人尼迈尔也表达和兴业银行首席营运员一样看法，数码化改革关键是商业策略，而不是所谓的数码化策略。

“我讨厌所谓的数码策略，企业必须关注的是商业策略。根据该公司一项调查，有高达44%公司拥有数码化策略，但实际上公司需要的是商业策略。

除了商业策略外，他也指出一般公司面对的创新障碍，包括了文化、公司能力、组织等也是组织数码化改革的常见障碍。

“文化上的障碍是，公司的管理者和员工并没有冒险的精神”

“有高达84%的管理层大胆创新上并没有获得支持，而40%的人则认为需要更多测试以及在快速改变的时代没有正确技能执行。”

“大部份的组织认同他们自己有技能上的落差，尤其是在科技方面，无法制定明确的方向，以培养关键的科技能力。”

“公司组织本身就是一个创新科技障碍，他们还用着原有的数码人才时，很少公司会编列电子投资预算或者设立关键指标指数（KPI）。”

作为一个发展中国家，马来西亚拥有的优势是从别人走过的道路中反省。

尼迈尔补充，他观察了数个东南亚市场，发现一些国家行业颠覆速度比已开发国家来得快。

“我们一直都在观察整个区域的发展速度，同时也不只是观察国内生产总值（GDP）成长而已。”

需求推动创新

尼迈尔也指出，未来颠覆速度最快的3个行业分别是通讯、金融服务以及零售业。

他指出需求是推动创新的关键，通讯行业应对颠覆的速度最快，因为通讯业者永远走在顾客需求之前。当然，通讯业者推出的创新，也基于顾客需求上存在。

东南亚物联网
发展仍缓慢

在回应UEM集团表示有意寻找物联网（IOT）的投资，尼迈尔认为，以他的观察来看，目前东南亚市场并没有主要的物联网业者。

“我们看到很多人对物联网感到兴趣，但在本区域愿意投资或进入该领域的人不多。在这里对于物联网的需求或意愿并不强，所以没人投资。”

人才不足是大问题

尼迈尔和依萨丁都一致认为人才不足是公司长期的挑战，但同时也会是一个机遇。

尼迈尔提出相对特别的观点，如果一个公司拥有一个很完整的数码愿景，将会吸引一些寻找个人职业生涯成就专才。

另外，尼迈尔也指出，人力资源部门是公司重要的资产，因为该部门为公司人才把关。

“如果人力资源部门聘错人，你至少超过6个月才能发现那个人根本不合适。

另外，打造正确环境，设法让意见接近人一起工作也很重要。同时，管理层也应该坚持其立场和聆听下属的意见，都有助于数码化改革。

http://www.sinchew.com.my/node/1579854/%E6%95%B0%E7%A0%81%E5%8C%96%E6%9D%A5%E8%A2%AD%EF%BC%8E%E4%B8%8D%E5%8F%98%E5%B0%B1%E6%B7%98%E6%B1%B0