普通学习中心6个月转型大计（第一篇）
今天跟所有读者分享这一家案例公司的状况，并且告诉大家我们做了什么改变并提升了这家公司的服务水平。
去年案例公司经过友人推荐，找到我们，告诉我们他们想请我们把管理制度弄好，以至可以申请国际标准认证（ISO）与可以申请加盟执照以多店经营拓展公司。
企业有如此宏大的愿景，当然是好的。因为，这样可以达到最基本激励员工与提供团队人员一个方向。
案例公司是一家10年公司，经营生存技能教学，对象是从小孩到成年人。他们的10年起起落落，管理者非常的幸苦，也非常的忙碌。
管理人本身就是此技能的健将，也获奖无数，对公司所提供的教学充满激情与信心。他们从一个很小的学习中心经营起家，慢慢发展为3间分行的学习中心。
因为规模扩大，许多过去不曾见过的问题慢慢浮现，这些健将也不是省油的灯，卷起袖子就着手”什么都管”。
从流程瘦身
接受案子后，经过细细了了解案例公司的经营生态，我们决定从流程瘦身开始。
一家10年的公司，就好像一间住了超过10年的屋子，其实里面堆积了许多”多余无用，看起来、感觉上又随时会需要”的东西。
在制度标准化的第一个环节，就是必须找出来什么需要标准化。在寻找过程中，我们必须很小心不能将以下元素纳入：
（1）多余的；
（2）对企业、对客户无附加
价值的；
（3）重复的事情
同时，我们还得把遗漏的、不完整的一并加入。要达到这样的效果，确实耗费不少的时间不断的专研公司内部的作业模式，把所有细节都挖出来，放在桌子上。
单这一项作业，虽然耗费了很长的时间，但是最终管理者可以一目了然、很清楚知道自己的企业营运系统是一个什么样子的。
当然，中间我们还必须区分那一类的问题是人为造成、那一类的问题是流程导致，又那一类的问题是因为管理工具不妥善而造成的。
这三大类的处理方式有很大的不同。这么多年执业的过程，我常常都听到企业经营者投诉员工问题，甚至有企业家告诉我，找到对的人、好员工就什么问题都没有。
但是真的就是这样吗？员工就是一个个体，如何所谓好、如何所谓坏，这个应该有很大的争议。
管人须有两套
回到如何处理三大类问题。
首先，针对人为性的问题，必须编制行为规范。我们从人事编排开始整理。人事5大环节（招、聘、育、审、留）我们的策略有不同。
重点是因为他们经营的是一家学习中心，而学习中心的特质从正规大学到各私人教育中心，人事上就分为行政与专业两群。
所以，管人不能只有一套，必须有两套。
行政人员，重招人，必须找到对的人；而专业人士重培训，必须确保符合专业的要求。
当然，我说的是重心，也就是当我们设计管理制度时，我们的出发点为此重心，其他的作业规范都是以辅助此重心为目的来设计。
人事也是竞争优势
这里我必须补充一提，每一家公司一定会有他们独特的管理重心，以至可以突显他们的竞争特点达到竞争优势。
因此要制度标准化且又能搭配企业的竞争优势，必须先从找到企业的特质特点开始着手设计。
下一期，我将继续分享案例公司转型的点点滴滴。
