上一期，我们谈到整顿案例公司的三大方向，分别是人为问题、流程问题，管理工具问题，并且分享了人为问题的处理方案，今天浅谈流程与管理工具问题的处理。
首先在流程方面，我发现这家公司有非常多的程序。
为了达到一个管理目的，该公司的管理人下达许多指令，非常惧怕漏了哪里没管到而引起顾客因服务不善而投诉。也因为有这样的概念，公司的流程是又多又杂，多重重复的报告与记录。
针对流程的问题，首要把错综复杂的流程一并找出，进行探讨是否满足流程规范宗旨——有效果、有效率。站在流程的终极目的，就是要有效，如果没效则浪费马上产生了。
整顿流程，首要就是遵循公司方向目标，案例公司定义自己要达到提供比同行更高级服务（价格）的目标。
第二就是从营运环节里找出管理重点。
营运也有5大环节（进货、处理、品管、出货、服务、行销），而案例公司是一家提供纯服务的服务业（也就是他们没有实体产品），它们没有实体的产品可以”进货”，因为他们的”货品”就是推出的服务配套——培训课程。
这个服务配套需要透过人来传递给顾客，所以在“进货”环节，我们首要锁定管理传递服务的人——培训员。
在挑选执行人员方面，我们大胆将入门门槛提高。
其实这个道理没有很堂皇，就好像高级餐厅挑选好的食材一样，有新鲜品质好的食材，烹煮的食物当然不会太差。
我们从设定执行人员的入门条件、执业操守、升级标准、培训要求、技能与知识测验、测验标准、技能强化作业等等作业一一规范。
该公司也非常配合，为了将订定这些规范的细节，他们还安排一场2天闭门讨论会。
关注“品管”
除此，“品管”也是我们非常关注的环节。
纯服务的一个特大的关键就是两大关键人物都在同样一个时间点上，也就是顾客与执业人员共同存在一个时间点上。
修正检查报告
在这个交点上，如果任何一方没有准备好（执行人员执业有偏差，或顾客有服务标准偏差）则所产生的效果一定不会达到理想状态。
整理了过往的检查方式，我们修正了检查报告书，开放品检报告书让顾客审查、了解并掌握进度，加强信心同时避免期望偏差；同时，我们也整理了执业品质检查，尤其是报告记录的后续作业的部分做出调整。
案例公司非常会“管”，但是往往花太多力气管理而后续无力或不知修正。
后续的档案资料分析管理方面，我将品管绩效与人事策略链接一起做一整体的规范。主要就是要达到没有漏网之地，以至让执业人员可以有理由、借口不遵循种种规范。
记录更清晰
当然，当我们着手整顿流程时，同时也将管理工具做出修改与调整，让记录可以更清晰、一目了然，管理层重点化监督作业，省下许多没有必要浪费的时间与力气。
现在案例公司如火如荼的准备着第4家分行，也遵循转型路途的规划逐步落实方案，身为案例顾问，确实期待他们未来的发展。
