接上一期的案例，这星期这友人继续向我报告他们的进度。

有趣的是，自从当天的沟通后，在短短几天内的时间，虽然千万企业的策略还没拟定，但至少已经讨论出一套应付明年的营运规划。对于友人的执行速度，我深深佩服。

上一期有提起友人的问题，包括团队成员并没有踏着相同节奏的步伐前进，有时候甚至有点感觉大家不是属于同一个乐队的成员。友人把这个问题归纳为自己的管理过于松散，还一致认为需要找一个人来执行管理。

在我的实地调查中，我从旁敲击，问了4个问题。

●组织里的成员是否都因拥有共同的愿景或对未来的展望，并且彼此紧密结合？

●为达成愿景，这些人是否已经建立普遍被了解且能被接受的策？

●团队同意策略的执行是一项必须达成的绩效，并且愿意认同那是对自己的绩效要求？

●团对有订定行动计划来评估绩效的要求是否达成？

其实，针对友人的状况，当我问了第二个问题后，就停顿无法前进，由此友人也终理解虽然他有很明确的愿景，但是团队并没有针对愿景做出落实规划，既策略规划。

确保回答4问题

策略规划就是确保组织能回答上述4个问题，因此促使员工依据未来的愿景行事。策略规划提供领导者所需要的蓝图，协助察觉机会并且为预期挑战作准备。但是策略本身也是需要做质量管理，一个好的策略将为有5项质量要求：

●由领导人发起的策略（在此，应该不难理解为何我拒绝友人的加入要求，我告诉友人，我仅能协助推动规划流程，无法帮他们做也没有办法给出答案）；

●由全组织的人共同分享与支持的策略；

●具整体详细观的（当组织成员谈起时，可以呈现出画面或者易于想象）；

●具正面意义与振奋人心；

●能加以追踪并且确认是否成功。

不难理解，在创业的当时是需要注重于业务开发，稳定收入以便达到企业生存。但是，若要达到团队齐心，甚至发展成如友人想要达到的千万企业，那就必须要一个很强烈“为什么要做”的理由，而这个理由就是规划在策略里。

过去的文章中，我也有分享为何这个“为什么”不能上网搜寻与抄袭。

缺乏坚持仅剩口号

要建立自己策略规划，不外乎是建立企业愿景、进行外在环境评估、内部评估、设定目标、排列目标的优先级，对每一个目标进行影响力分析，建立达成每个目标的行动计划，执行设定的行度计划，评估审查行动计划成效的过程。

这些道理，难不倒念过管理学院的学生，或者资深企业家。在此也不一一说明了，不过这么多年来，我察觉的一点就是，需多业主到最后，策略规划或者愿景仅剩下口号，是因为缺乏坚持与追踪。

不要频密改变

我从业这么多年，听到最多的一句话就是“变化追不上规划，所以必须常变”。

我并非反对变化，企业确实需要根据现况进行适当的调整与变化，但是过于频密的变化或者在没有经过深思熟虑之下的变化，往往容易让企业陷入我常说的“救火状况”（哪里有火，就往哪里去）。

最终，愿景抛于后脑，团队成员变成注重现况而忽略未来，策略也形同虚设。所以我常建议业主，当问题发生而迫使企业需要建立应对策略时，别急着马上改变，花费一点时间来进行讨论，确认这是内部问题还是外部问题。

一般上内部问题是因为愿景并没有充分反映在例行运作上，导致运作出现断层或者不协接的状态；外部问题则可能导致需要改善现有愿景声明或者创造一个新的愿景。

前者业主必须针对作业流程、作业程序做出调整，后者则企业可以重回上述打造愿景策略的步骤，再向团队进行沟通。

http://www.enanyang.my/news/20191208/我公司需要策略规划陈绣茗/