春秋戰國時期，社會異常動盪不安，但也激盪出空前的思想浪潮，儒家、道家、陰陽家、法家及墨家等不同學派應運而生，眾多學說豐富多彩，形成了著名的“百家爭鳴”局面。

 

但是，到了西漢初期，為了統一封建思想，鞏固封建統治，漢武帝採納董仲舒的建議，“罷黜百家，獨尊儒術”，結果往日的“百家爭鳴”的局面一去不復返。

將時間快轉2千年後的1999年，地點從千年古國――中國轉向大馬，對象也從封建王朝轉向商業掛帥的銀行業，唯一不變的就是鞏固局勢的目標，國家銀行（BNM）希望仿效漢武帝採納董仲舒的“獨尊儒術”建議，打破國內銀行業“百家爭鳴”的混亂局面，而15年過去了，國行的目標達成了嗎？

 

配合國內銀行業大整合15週年，《星洲財經》將透過5篇系列報道來訴說國內銀行業在這15年裡天翻地覆的變化，以及未來之路應該怎麼走。

1999年的7月29日，國行前總裁丹斯里阿里阿布哈山宣佈，國內所有金融機構必須在同年9月杪之前簽署備忘錄，以進行大合併，最終所有本地商業銀行、金融公司和證券銀行將分別減至6個集團，開始了國內銀行業真正大整合的序幕。

在15年後的2014年，同樣的7月天，國內銀行業也迎來重大消息，銀行業新一哥即將誕生！

聯昌集團（CIMB,1023,主板金融組）、興業資本（RHBCAP,1066,主板金融組）和馬屋業（MBSB,1171,主板金融組）宣佈獲得國家銀行批准洽商合併，以打造超越馬來亞銀行（MAYBANK,1155,主板金融組）的國內最大銀行集團，上演當年森那美（SIME,4197,主板貿服組）、牙直利集團和金希望的“世紀大整合”好戲。

 

但是，正在市場還在為新銀行一哥消息歡呼之際，大眾銀行（PBBANK,1295,主板金融組）突然宣佈，以7千660萬美元（約2億4千500萬令吉）收購未持有的50%的越南VID大眾銀行股權，將這波銀行業併購浪潮推至另一個高峰。

 

從1997亞洲金融風暴後的艱難重建，到今日的龐大規模，國內銀行業在15年時間一路走來可真不容易，因此首篇將重點回顧國內銀行業在這5千475個日子裡整合的心路歷程。

 

第一階段：政策主導

大馬銀行業整合旗幟從80年代就開始揮舞，只是相關政策允許市場自行推動併購動能，結果令銀行業的整合腳步變得異常緩慢。

 

80年代
呆賬龐大銀行陷困

1980年代，受到經濟衰退的影響，商業銀行和金融公司因龐大的呆賬率（NPLs）、對產業領域的過度放貸等因素，導致許多銀行開始陷入破產和財務壓力，而國行為保住公眾儲蓄，以及維持銀行系統的穩定性，因此出台拯救方案。

 

根據相關方案，國行將收購部份陷困的商業銀行，並通過財務較強勁的金融公司吸納破產的金融公司資產和負債。結果，金融公司數量從47家減少至40家，但整個拯救計劃的設計和執行卻將耗費鉅資，對政府乃至經濟都是沉重的負擔。

 

好不容易，銀行業撐過80年代的經濟衰退期，開始隨著90年代國內經濟騰飛，走向欣欣向榮，但是經濟全球化和市場的開放，導致本地銀行業在1997年遭遇亞洲金融危機的重創，許多銀行都陷入了經營困難的窘境，讓政府開始意識到必須加速金融機構的併購步伐，以增強本地銀行業的實力。

 

1999年
國行推動整合

最終，在1999年的7月29日，國行前總裁丹斯里阿里阿布哈山宣佈，國內所有金融機構必須在同年9月杪之前簽署備忘錄，以進行大合併，最終所有本地商業銀行、金融公司和證券銀行將分別減至6個集團，開始了國內銀行業真正大整合的序幕。

 

阿里阿布哈山認為，較早時的金融危機已顯露出較小型金融機構的脆弱性，面對更加競爭和全球化的商業環境，加速銀行系統的合理化和鞏固顯得十分迫切，而合併計劃的目標在於創造更強的國內金融機構，以形成銀行系統的核心。

 

“這些國內金融機構集團將能夠應付國家經濟結構變化所帶來的需求，以及全球化和開放的未來環境挑戰，並能夠更有效地持續為經濟增長作出貢獻。”

 

但是，國行總裁指示一出，所有中小型銀行都背脊一涼，多年來的努力恐怕即被他人併吞，但無奈大家長命令難違，國內銀行業開始朝向最終6個銀行集團目標前進。

 

一開始，市場雖對6家銀行數量太少頗有怨言，但馬來亞銀行、土著聯昌銀行（聯昌集團前身）、大眾銀行、馬化銀行（Multi-Purpose Bank）、英雄艾芬銀行（艾芬銀行前身）和南方銀行（Southern Bank）還是被市場視為最終的6大主導銀行。

 

不過，時任首相敦馬哈迪後來認為，整個銀行業整合雖須循正規管理，可是銀行未必合併成6家，令市場憧憬國行將放寬銀行業整合限制。

 

最終，在1999年10月31日，國行宣佈所有銀行機構可更彈性的組合他們的合併集團，以及在每個銀行集團中選擇他們的主導銀行以及領導合併程序，但是本地銀行需在2000年1月杪通知國行選擇的銀行集團，以及銀行機構大股東達成的基本協議。

 

一旦國行批准了新合併集團的基本協議，本地銀行機構將獲準終止較早前簽署的合併備忘錄，以及進行合併。所有的合併程序必須在2000年12月杪完成。

 

10家銀行集團主導大合併

國行說，雖然國行給予銀行機構更大的彈性，但銀行合併的重要性並未減低。鞏固銀行機構的政策將持續成為國行的優先處理目標，唯一不同的是在當前的做法之下，國內銀行股東將負起更大的責任來展開和推動合併程序。

 

如果銀行機構的股東未充份使用相關彈性來進行合併，國行將直接干預和為他們選擇合併夥伴，以確保達到鞏固銀行業的目標。

 

在國行放寬限制後，各大銀行紛紛按照自己的意願重新組合，最終在2000年2月，國行確定了國內銀行業10家銀行集團的名單。除了原先指定的6大銀行集團外，豐隆銀行，興業銀行、大馬銀行及國貿銀行在內的4家銀行也成功入列。

 

合併名單出爐後，各主導銀行和併購夥伴開始進行精密審核工作，來敲定最終的併購價格，以及簽署相關的買賣協議，希望在2000年杪最後期限前完成交易。

 

隨著這項合併後，從2001年開始國內每家銀行集團的股東基金將不會少於20億令吉，資產總額也將超過250億令吉，以確保它們擁有足夠的規模及競爭力，來應付金融業全球化帶來的強勁挑戰。

 

 

第二階段：開放外資

隨著2000年的銀行業大整合告一段落，國內銀行整合成10家，但銀行業併購活動並未趨緩，其中南方銀行和國貿銀行（EON Bank）分別在2006年和2010年遭聯昌集團和豐隆銀行（HLBANK,5819,主板金融組）併吞，國內銀行最終只剩8家。

 

2001推金融領域大藍圖
金融市場逐步開放

此外，在國行2001年推出《金融領域大藍圖》（FSMP）後，逐步開放我國金融市場，希望能引進更多外資進駐大馬，外資銀行開始吸購本地銀行股權，銀行業第二輪整合正式拉開序幕。

 

國行在2001年推出的FSMP，希望專注促進銀行業合併來加強金融機構實力，同時積極加強條例和管制架構，並集中發展伊斯蘭金融環節，期望能崛起成為全球伊斯蘭金融中心。

 

FSMP發展策略涵蓋銀行業、保險業、伊斯蘭銀行業和保險業、發展融資機構、替代融資手段和納閩國際岸外金融中心等環節，以塑造出一個更具競爭力、更有效、更穩定和更具活力的金融體系，來滿足國內金融機構面對全球競爭的需要，同時對經濟持續成長發揮關鍵性作用。

 

FSMP大藍圖將分3個階段實施。第一階段（2001年～2003年）將注重提高國內金融機構能力，以及加強金融基礎設施，第二階段（2004年～2007年）則將創造更具競爭性的環境，最後階段（2007年～2010年）則開放各地金融領域，以更好地與國際市場接軌。

 

自政府逐步放鬆資金市場的管制後，外資銀行開始吸納本地銀行的股權。自2005年以來，大馬銀行業已經出現了幾次金額頗大的外資併購交易。

 

淡馬錫成安聯大股東

首先，新加坡淡馬錫控股（Temasek）在2005年3月聯手LangkahBahagia收購安聯金融（AFG,2488,主板金融組）控制股權後，崛起成為後者大股東。

 

澳紐銀行參股大馬銀行

接著在2006年11月，澳洲第三大銀行澳紐銀行（ANZ Bank）同意以3億8千300萬美元收購大馬銀行（AMBANK,1015,主板金融組），以及香港東亞銀行洽購艾芬控股（AFFIN,5185,主板金融組）15%股權，但最引人矚目的還是2007年興業資本的本地基金與外資爭奪戰。

 

話說當年，第一銀行集團（Utama）手握拉昔胡申（RHB）32.8%股權，間接持有第四大銀行――興業資本股權，引發各方覬覦展開激烈的爭奪戰。

 

其中，國貿資本最先建議以1令吉80仙與4令吉80仙代價，分別獻購拉昔胡申與興業資本，後來市場又盛傳科威特金融機構（Kuwait Finance House）計劃以21億6千萬令吉搶奪興業資本，可是最後贏家卻是爆冷跑出的僱員公積金局（EPF）。

 

當時，EPF宣佈將斥資22億令吉或每股1令吉80仙代價，向第一銀行集團收購拉昔胡申股權，並以每股4令吉80仙代價，向興業資本展開強制全面獻購，但是出價比國貿資本來得低，最終卻笑到最後，引發市場的陣陣非議，最後迫使EPF上調出價至22億5千萬令吉，整個事件才圓滿落幕。

 

第三階段：走向區域

隨著外資紛紛進駐大馬，國內銀行業日趨成熟和擁擠，加上2015年將落實東盟經濟共同體，銀行業開始將“區域化”掛在嘴邊，紛紛在區域市場插旗。

 

聯昌區域擴張最積極

要數區域化最積極的國內銀行，聯昌集團絕對是箇中翹楚。該公司在2009年完成收購泰國銀行（Bank Thai）、印尼商業銀行――力寶銀行的營運合併，並在2012年4月以近8億5千萬令吉收購蘇格蘭皇家銀行（RBS）亞太業務，躍起成為亞太最大投資銀行。

 

同時，聯昌集團也去年5月計劃以約8億8千100萬令吉，向生力集團和其他股東收購商業銀行60%股權，但因無法達成協議，最終宣佈告吹，卻無損其區域內擁有最全面的普及銀行平台的形象。

 

眼見聯昌銀行大事擴張，國內銀行老大――馬銀行自然不會毫無作為。集團先在2008年買進越南銀行――安平銀行（越南）15%的股權，接著在短短一個星期，再以86億令吉大手筆，約4.65倍賬面值比的高價全面收購印尼第六大銀行――印尼國際銀行（BII），引發各界的批評。

 

可是，馬銀行並未就此罷手，同年5月以21億7千600萬令吉，收購巴基斯坦MCB銀行的15%股權，並在2011年宣佈以17億9千萬新元全面收購新加坡第二大證券行金英控股（Kim Eng Holdings），現區域版圖僅缺久攻不下的泰國市場。

 

不過，雖然大馬銀行業積極搶灘區域市場，但卻不一定捎來好消息，其中艾芬控股和興業資本洽購印尼泛印銀行（Panin Bank）和Mestika銀行股權，最終因重重壓力而胎死腹中。

 

但是，國行在第二金融市場大藍圖終點出，希望在2020年能建立起能從高增值、高收入的大馬經濟中受惠的金融領域，並在新興亞洲日趨增長的金融需求上扮演重要的角色，顯然區域化將持續成為未來數年銀行業增長的方向。

 

“未來10年，大馬金融領域將扮演更多的本地、區域和國際金融資源的仲介角色，並對有效的資源配置作出貢獻。在未來10年，金融系統料年均增長率將達到8%至10%，並擴大金融系統的深度，佔GDP比重將從2010年的4.3倍擴大至6倍。”

 

同時，金融領域在2020年對名義GDP的貢獻料增長10%至12%，而銀行系統資產也將在2020年上揚至佔GDP的3倍水平，比較2010年為2.4倍。

 

小結：

經過了長達15年的整合，國內銀行業規模確實不可同日而語，但是吞併了這麼多銀行，銀行業到底從中吸收了多少養分，還是出現了水土不服的跡象？我們將在下一篇進行分析。（星洲日報／投資致富‧焦點策劃‧文：洪建文）