“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了！”，這是清初戲曲家孔尚任所作《桃花扇》其中一段唱詞，講的是昔日國都王朝的興亡，與華人社會中流傳的“富不過三代”的說法不謀而合。從茁起，輝煌到沒落，恰恰是許多企業所上演的三部曲。
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（圖：星洲日報）
家族企業所面臨的問題不僅僅是傳承這一項，隱藏在傳承背後的，是家族企業如何永續發展，從而逃過“富不過三代”的命運，大馬新一代的企業接班人如何看待此課題，他們又準備如何破解這道魔咒？
隆雪中總配合110週年紀念特刊舉辦了一場企業接班人對談，且讓我們聽聽這些企業新掌門人暢談如何才能富過三代。
這場對談的主持人為隆雪中總青年組主任／多美集團（TOMEI,7230,主板消費品組）董事經理拿督吳逸平。
出席對話者為：
●拿督李耀祖（IOI集團首席執行員）
●蔡少傑博士（隆雪中總總秘書／蔡佳峰父子有限公司董事經理）
●宋永康（隆雪中總福利組副主任／廣源機械五金（1976）有限公司總經理）
●李有全（隆雪中總資訊工藝組主任兼青年組副主任／Cornet Research私人有限公司董事經理）
●胡漢林（隆雪中總建築及地產組主任／城市摩多集團董事主席）
●黃和平（隆雪中總110週年紀念特刊小組主任）
其中，胡漢林在出席企業接班人對話後，於今年6月不幸去世，一場精彩的企業接班人對話，成為他的最後證言。
透視人性
富至五代
儘管“富不過三代”的魔咒考驗著每一代的企業接班人，但是，廣源機械五金（1976）有限公司總經理宋永康指出，在馬來西亞也有第四代的公司，皇家雪蘭莪（ROYAL SELANGOR）就是最好的例子。據他所知，他們每一個家族成員都必須在公司服務。
“富不過三代是前人的看法，我覺得這不是一個很大的問題，很多歐美企業也過了三代，有些西班牙企業甚至到第五代。”
他表示，現在的大企業已經有專業經理人，家族成員可能只是在董事部。
多美集團（TOMEI,7230,主板消費品組）董事經理吳逸平也認同，第二代第三代受教育高，公司管理也走向專業化。
蔡佳峰父子有限公司董事經理蔡少傑表示，歐美很多企業也是一兩百年的，還繼續發展，而且是屬於很難管理的企業，他們已經打破富不過三代這種說法。這可能是他們在教育方面做得更好，從小家長就灌輸正確的價值觀。
“我覺得，家族企業的傳承責任首先還是在大家長，大家長要為企業選擇一個繼承人，有能力，有胸懷的。當然，手指有長短，每一個孩子都不一樣，就要看大家長怎麼選，也要看生意的性質。”
譬如郭鶴年，他的企業有酒店，有糧油，有不同的行業，酒店就由專業人士管理，把市場行銷做好就沒有問題。糧油浮動比較大，風險比較大，就交給侄兒管理，這是自己人，家族的股份方面永遠存在，長期來說公司還是由家族成員繼承下去。
“我覺得，家長的責任重大，我想起曾國藩用人的四個秘訣，就是廣收、慎用、勤教及嚴繩。家長要從子孫裡選比較能幹的，勤教培養。”
吳逸平表示，“我發現一個情況，即我們的父輩受教育不多，彼此容易合作，下一代受教育比較高，都堅持自己的理念，反而很難合作。”
舉一個例子，有一家德國公司，他們有一百多年歷史，原來德國家族企業有這種做法，這個家族有兩個家庭
“我們行業的德國公司就是用這種管理方式，他們有一個董事部，也有一個Supervisory Board，成員不是來自家族，而是當地的法官、律師、會計師或是專業人士來監督公司。”
信託機制有利弊
Cornet Research私人有限公司董事經理李有全表示，生意不管幾代都可能倒下來，但是比較正常的是，後代分散了，每一個後代都過著富裕的生活，其實是財產分了，再各自發展。有些人可能做得很成功，但是，一分家後，力量就分散了。
他認為，不把財產分散，而是放在信託機制內，家庭成員都有機會根據需要而分享到家族的財富，譬如解決孩子的教育費等。有能力的可以進入公司，外人有專業能力的也可以加入公司，在社會上就看到家族企業的牌子還存在，就打破富不過三代的說法。
但吳逸平指出，當你成立信託機制的時候，下一代可能就會太安逸，他不擔心自己的前途，就不會創新。
李有全就表示，他認識一個家庭，他們成立信託機制，有3億財產，有些成員就真的不必做事情，但是，有能力的則還是加入公司，憑個人的能力，幫助公司發展。這樣的信託機制並不影響家族企業的運作。
胡漢林指出，“我對信託機制的看法也有所保留，它有功能，也要看家族的結構。我們家族現在也在討論，成立信託機制限於教育用途。不涵蓋生活費是因為免得讓家族成員失去鬥志。”
建立家族會議結構
IOI集團（IOICORP,1961,主板種植組）首席執行員李耀祖坦承，當家族企業發展到第三代和第四代，每一代人數也許越來越多，但不是每一個人都有機會進入公司，要看個人的專長。
他指出，必須關注家庭成員的溝通問題。以IOI集團為例，“我們在公司內有很多會議討論，在家庭內的討論會議就很少。家庭成員之間也許是吃飯，但是，不是真的有正式的會議，沒有議程或是一個很適當的環境討論家庭面對的問題。”
“當家族發展到一定程度的時候，家庭問題就不僅是家庭問題，而是關係到家庭對企業的影響力，也是企業對家庭的影響力。”
李耀祖認為，西方企業在這方面已經做得很好，他們有不同的結構來處理，有一套系統化的“家庭監管”。
而在監管內，要談甚麼呢？首先要瞭解家庭企業3方面的問題：一就是公司“擁有人”，第二就是“家庭成員”，當然，這兩者是聯合的，在不同時候扮演不同角色。第三就是公司管理層。管理層有時也是家庭成員，有時不是。這要怎樣配合？
在家庭監管要討論的是，第一，當家庭成員多時，就要有決定，用甚麼標準衡量誰可以進入公司，可以擔任甚麼職位？誰的職位比較高？到底是根據輩份或是能力？
第二，不是每一個人都可以參與管理，進入管理層，但是，他們可以成為股東，這麼一來，如何滿足他們的需要？
如果公司成功有利潤，大致上可以解決這個問題，但是，還是要攤開來講。家庭成員要瞭解，有時公司為了擴展，就會少派股息，不在公司管理層的人可能就不瞭解這點，就必須讓他們瞭解公司的情況。
溝通後的平衡點
大家比較容易接受
他們也要反映自己的需要，譬如孩子需要教育費或是要買房子，這些都可以提出來。
重點是要有溝通，家庭會議也要有結構，就像公司有結構有例常會議，家庭也需要有這樣的討論平台。重點就是要有溝通。
“我們也要知道，家庭企業因為比較有凝聚力，長遠發展來講，比較有方向感，比較成功。”
股東，家庭和管理層都要知道彼此息息相關或是相互相依，並不是說要專業人才管理，家庭成員就不能參與管理，最主要是要溝通互相瞭解，溝通後彼此要找到平衡點，彼此妥協。溝通後的平衡點大家比較容易接受。但是，講起來容易，做起來還是不簡單。
不要把兩隻老虎放在一起
企業新生代主要成員各自發展，不要全擠在家族公司內，或可讓家族企業避免因內部鬥爭而垮下來，正所謂一山不能容二虎，如果上一代領導人一早做好接班人的完善部署和安排，企業傳承將可走得更遠。
上一代的決策是關鍵
李有全說，“我們一直說家族成員要加入公司，其實也未必。”
他指出，有兩個例子可以參考。以李嘉誠來講，他的小兒子李澤楷有不同的理念，他選擇獨立發展，也做得很成功，所以，家庭成員不一定要進入家族公司。如果他們有自己的理念，應該給他機會讓他出去外面闖，成功了也是家族的成功。
還有也是來自香港的郭氏兄弟，最近因為分家產而鬧上法庭。
吳逸平提到，“所謂富不過三代，核心的原因是看上一代怎麼安排，如果上一代做錯決策，把兩隻老虎放在一起就會打起來。這也沒有對錯。”
李有全說，“以李嘉誠來講，他的兩個孩子都是老虎，放在一起一定會打起來。分開後兩個都做大了，所以，上一輩的決策，是不是一定要集中在一起才能做大呢？”
李耀祖認為，李嘉誠很早就已經部署了這個策略，李家兩兄弟一開始就分了，如果後來才分，華人社會就會認為這是分裂。
至於分了之後還可以再成長，人們是否可以接受呢？
吳逸平覺得這個問題沒有對錯。就像新加坡豐隆銀行的郭氏兄弟，他們一個在新加坡發展，一個在馬來西亞發展，兩個都有各自的成功，“我覺得他們是成功的。”
李有全也認同，“我們之前一直強調家庭成員應該進入家族企業，我們要想到，家族成員可能出去繼續發展。”
“我們應該還有另外一個思路，就是家庭成員不一定在一個屋頂下發展，還有一個模式就是再蓋另外一間房子。”
吳逸平表示，不管是幾代，最重要是有能力延續下去。也許有些企業現在的規模並沒有第一代那麼大，但是，可以延續下來，就是一種成功。
“企業的永續經營更重要。理想是一代比一代好，但是，環境問題等等，各種各樣的變化很大，生意能永續經營最重要。”
平衡公司擁有權與管理權
李有全提出，第二代和第三代企業面對一個重大問題，就是現在科技變化太快，管理層來不及掌握所有知識，那麼應該怎樣應對這變化？家族企業如果內部沒有人才應該怎麼辦？我們是否可以引進專長，做到尊重專業和充份授權？把權力放給外人，是一個很重大的決定。這也是一個很重要的因素。
但他認為，企業擁有權和管理權也不能完全分開。2008年金融風暴發生時，我們可以看到一個問題，當擁有權和管理權徹底分開時，管理人只看重自己的利益。
“在引進外部的專才後，你要信任他，但是，又不能被他擺佈，對第二代企業的領導人而言是一個挑戰。如果處理得不好，公司利益可能就被傷害。這需要很高的智慧。”
吳逸平也贊同，當管理權和擁有權分開時，管理人就會只看重短期的利益，因為他們追求個人表現，他可能就罔顧公司的長期方向，傷害公司的核心價值。
吳逸平表示，多美集團從小企業轉型，就從建立品牌開始，將產品多元化。舊的員工比較有經驗，但是，他們沒有管理結構的意識，沒有擴展的理念，他們沒有想過怎樣開更多家店。現在我們有70家分店，擴展到越南和中國。
“雖然我們當時訂下新的目標，但是，內部團隊沒有形成，就對外尋找新人。2004年我們決定要上市，就開始著手準備，聘請專業人士加強團隊。
他指出，公司上市後，老員工也有成就感，他們覺得公司成功有一份他的功勞，上市計劃也同時教育他們，公司要成長必需做出改變。
先安內才能發展
家族融合永續關鍵
原本是工程師出身的李有全，在轉型進入金融界之後，看到很多大型家族企業的一些情況，其中家族溝通是一個很大的問題。沒錢的時候容易過日子，越有錢就越多問題。大企業到某個程度就會分裂，是因為不能集中力量做得更大。
他提到羅斯柴爾德家族（Rothschild family），這是一個很神秘的家族，他們的企業究竟分佈到全世界有多大，誰也說不清，但是，在有關金融問題上，你一定會看到他們。這是一個很成功的家族企業，他們的新聞很少，是一個很有研究價值的家族企業。
根據MBA智庫百科的資料，羅斯柴爾德家族是歐洲乃至世界久負盛名的金融家族。它發跡於19世紀初，其創始人是梅耶．羅斯柴爾德（Mayer Amschel Rothschild）。他和他的5個兒子即“羅氏五虎”先後在法蘭克福、倫敦、巴黎、維也納、那不勒斯等歐洲著名城市開設銀行。建立了當時世界上最大的金融王國。鼎盛時期，他們翻雲覆雨的力量使歐洲的王公貴族也甘拜下風。時至今日，世界的主要黃金市場也是由他們所控制。
胡漢林表示，他接班後，更看重的不是生意的理念，而是家庭成員的融合。在家族企業內，不管業務規模大小，家族成員的不融合才是企業失敗的最大原因。如果家庭成員彼此不和諧，有再好的計劃也不可能執行。
“當事業從沒有到有的時候路程很快，而當有了事業之後，就進入另外一個階段。難題就更大！這裡面有一個需要跨越的路，當有了事業後，這個家族究竟會開枝散葉，或是更融合更鞏固資源讓事業更上一層樓？我認為，家族企業成員的融合更重要。”
吳逸平表示，在家族企業，要把事業做好，一定要確保家族成員關係融洽，這是先決條件。
“我個人覺得，在我接班後，有很多理想，但是，因為挫折很多慢慢的適應了情況，做事比較實際。更重要的是，我父親和兄弟姐妹都很信任我，我父親說一家公司只有一個領導，當然我總是要聽取大家的意見，這樣做起事情來就比較順利，這就有了一個團隊，我知道自己可以做甚麼。”
結語：
“富不過三代”並非華人企業獨有的現象，百年企業關門的消息，古今中外都不時有之。企業無法長期傳承，其中一個因素是缺乏競爭力、不思長進、失去拼搏精神，終被市場大浪所淘汰之外，更大原因是企業家族成員繁多，彼此只顧著後代爭權奪利，搶分家產，而對於注重血緣關係的中國家族企業，如何凝聚家族的向心力，同時突破家族企業的窠臼，建立符合市場經濟標準的現代企業制度，將是新一代企業接班人最重大的功課。（星洲日報／投資致富‧焦點策劃‧整理：李勇堅）
