波音公司日益加剧的危机开始向一部好莱坞制作的航空惊悚片演变。

除了近期一次商业客运飞行中发生机身部件半空脱落之外，还有在未交付飞机上发现错钻孔的骇人事件，以及一名质检员在一家供应商的作业过程中发现“过多缺陷”的事件披露。

如果说这些问题还不够糟的话，2月下旬，美国联邦航空管理局对波音公司的企业文化进行了严厉审查并要求该公司实施50多项与安全相关的改革，并给予90天的时间去制定计划去克服其根深蒂固的质量控制问题。

波音公司承认了责任，承诺放慢其惊人的制造速度，并保证会做得更好。波音公司总执行长戴夫·卡尔霍恩与多位美国参议员进行了会面；各波音工厂都举行了长达一天的“停工”活动，停止生产，集中精力进行质量控制；波音公司最近一次业绩电话会议的主题是安全、质量和信任。

但如果要解决其所有问题，这家公司就得改变其企业文化。

需收紧松散文化

或者更具体地说，需要收紧已经变得过于松散的文化。我们的研究表明，每个组织或其内部单元都可以分为严密型和松散型。在以严密文化为特征的组织中，人员、操作和领导通常会遵循一种通过协调、效率和自律来创造秩序的模式。操作是标准化、正式并得到小心传承的，员工专注于遵守规则和防止犯错。这类组织通常呈现出等级森严的金字塔形，决策权集中在最高领导层，由其进行指挥和控制。

这就创造了一种严格规范的环境，在这种环境中组织的卓越性是通过纪律严明的行动来实现的。

与此相反，松散型文化则强调开放性，它们拥抱自由，展现宽容，培养创造力。这些环境中的操作往往不那么标准化，允许更多的灵活性、非正式性和实验性。

企业鼓励员工去冒险和打破常规。具有松散文化的组织通常结构更扁平、更去中心化，领导者会采取合作的方式并挑战现状。

这些文化准则并不是随意形成的。它们会不断演变以适应其生态系统的需求。那些需要对公众高度负责或者错误和失误可能造成灾难性后果的行业往往倾向于严密性。

贯穿整个系统的严格规则和问责制有助于人们在面对威胁时进行协调。而威胁较少且不太严峻的行业则可以宽松一些。

通常情况下，组织会自然而然地与其所在环境所要求的松紧程度保持一致。但在某些情况下可能会发生错位，导致我们所说的文化错配。它们可能会变得过于严密，从而扼杀创新--正如多年前在美国联合航空公司发生的状况；也可能变得过于宽松，导致效率低下或巨大风险--就像特斯拉所发生的那样。

利润置于工程制造

波音需要一场文化转向。虽然该公司的运营环境与其他高风险行业有许多相似之处，但它已经偏离了这种文化规划而变得过于松散。原因之一是它越来越将利润置于工程制造之上。

为了获得税收抵免，波音公司将总部从西雅图迁至芝加哥，致使高层管理人员和众多工程师及员工之间相隔2000多英里。

2022年波音又宣布将总部迁往弗吉尼亚州阿灵顿。这种物理分离阻碍了有效沟通并限制了监督和执行规则的能力，导致整个公司更难协调一致。

这种缺乏责任感的做法也外溢到了供应商身上。为了提高利润，波音公司将大部分生产外包给了众多分包商。而这种向更广阔、更分散网络的转变也同样助长了松散性，增加了监督和执行规则的难度。

内部动荡

波音公司内部的动荡也加剧了其文化的松散。领导层的频繁更迭--在过去二十年里更换了五任CEO，使其难以保持严格的控制。

领导人的不断更替意味着高层的大部分注意力都集中在快速短期的修修补补，而非长期战略目标上--2018年狮航坠机事件后的软件更新就是一个例子。

同样，作为严密型组织典型特征的强大社会化也在退化。美国联邦航空管理局的报告发现该公司流程和培训“很复杂且持续在变，让员工感困惑，特别是在不同的工作地点和员工群体之间”。

宜采用SECURE模式

保持文化的紧密性和坚持核心价值观可能不会当即或直接产生利润，但它是稳健运营所必需的，也是不容妥协的。

好消息是当企业文化出现偏差时是可以调整和重新校准的。我们建议波音公司采用我们的SECURE模式来在其过于松散的文化中引入更多的问责。

员工会遭报复

这个缩写代表着：设定明确的期望、建立架构、集中决策、通过加强监控来维护监督，以及确保规则得到执行。

波音不仅要在全公司内部，还要在所有外部合作伙伴中宣传安全的核心价值。从高层领导到车间工人，每个人都必须密切配合以保持严密的企业文化。

公司还应明确规定对违反安全规范的行为提出质疑的雇员将得到奖励。联邦航空管理局报告中最令人担忧的部分之一就是，发现提出安全关切的员工会遭到报复。

这种制裁做法说明了公司安全文化的松懈，越来越将沉默和加速生产置于安全之上。

波音公司在应对这些挑战时必须重新校准其文化指南针。

责任感、稳定性以及将安全作为核心价值的承诺对于重建信任、加强安全措施以及在航空业中保持组织卓越性至关重要。

而波音公司目前的做法将不可避免地导致组织和竞争力的衰退。

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