绩效茗谱●陈绣茗

MFA大马连锁协会合格连锁顾问

前些时候很幸运的被邀请参与一家跨国企业接班人培训的其中一堂课程，为该课提供协助。

参与后我反思许久，认为或许这个接班培训的模式，能解释为什么中小型企业面临接班人问题。一家企业的接班人，从上而下包括高层、中阶经理，一直到每一个职位的接班人等。我参与的这个课程，是中阶经理培训。

接班人培训分成几层，首要就是鉴定接班人是谁。要鉴定接班人是谁，就必需对接班人的标准做出设定。例如，每年必需达成基本考核成绩，至少多少年的工作经验，至少有什么工作成绩，至少有做过什么样的项目等等。

下一步，可以设计一套面试方法，来鉴定此人适合成为领导者。甚至可以应用人格测验，通过科学鉴定来筛选有领导潜能的员工。

下来就是设定接班人的标准。每一个部门每一个职位的阶级，都有其相关的技能、知识与责任来执行工作，再配合个人领导风范来达到施展管理旗下部门职员的工作。

针对式培训

因此，如果没有设定一个特定的指标，那么下来的培训也会毫无目标。培训的目的就是将人的潜能进行塑造，通过学习让这些人可以进步并达到需要他们学习的目标。

有了接班人的标准后，下来就是设计一套完整的培训方案。一套培训方案，是一连串的在职培训计划，他可以是串流各种不同的部门而进行的学习，也可以是更深一层的深造。

企业必需针对自己对该接班人的需求来做出设定，并不是每一个接班人都必需通过所有部门的培训，有些可能则仅限在一个部门内深入进修。

除此，也配合安插各类针对领导人格的培训，让接班人学习领导。

中间再穿插学习考核，来达到了解受训者的学习与适应能力，更重要的是了解这位接班人选是否有达到接班人的标准。

这类培训与考核，都是需要时间来培养。一位好的领导人，是需要经过学习与时间锻炼，让其在工作中施展所学累积经验，以便未来能胜任职位。这样就是将接班人准备好，一有空位就马上有人可以上位。

慢慢升迁缺乏规划

那或许你可能要问，既然是透过工作学习累积经验，那我不就让这位员工慢慢升迁不就得了？

这也没有错。如果企业正在成长，而你也只有这么一位到两位有能力的员工，那么，让这一两位的员工慢慢升迁，透过时间考验，应该也是可以知道这位员工是否可以胜任。

那我就要指出一个问题了，许多中小企业，他们在事先并没有这样的规划，等到发生有接班人的需要，才临时找了一个“看起来”有能力胜任的人来接班。

这样的作法就等同将企业放入一个赌博的境界，安排妥当了，企业的日常营运便不会受到影响；若安排不妥当，企业可能会面对一些内部问题，导致影响日常营运。

我就看过企业因为安排人事不妥结果导致整整一年该事业体没有太多的进展，最近安排了一位正确的人选，在短短3个月内就做出成绩了。

所以为何大企业可以百年传承，而中小企业一般上就是到了一个阶段后就感觉停顿，我想除了领导人对企业发展的宏愿目标之外，另一个就是没有对接班人有正确的计划与目标。

如果计划培训接班人不重要，那么大企业也不需花费来培养，或者说中小企业究竟要花费多少金钱、时间以便可以遇到一位“称职”的接班人。

http://www.enanyang.my/news/20181014/%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E6%8E%A5%E7%8F%AD%E4%BA%BA%E9%99%88%E7%BB%A3%E8%8C%97/