趁假期与朋友会面交流，会谈中其中一名友人听我解释营运手册的功能后，就抛出一个问题：“既然营运手册可以协助一家公司更加系统化，管理方面也一目了然，那么那些刚创业的人，不就可以通过营运手册节省犯错的几率？”

答案可以是对，也可以是错。重点是看创办时的规模。

假设初创办时已经是投资巨额，如设立一家工厂，或者整个团队外包一家大企业的生意，举例：单一品牌专属代工工厂，应该大家都很熟悉，但是单一品牌服务专属代工，或许就不见了。

我认识一位业主是经营摄影行业，他们从拍摄、剪接到编辑等提供一连串的服务，而因为有反竞争条例，这位业主确实也仅专门为单一品牌提供服务，一年到头为他们处理广告上用的各种商品摄影等事务。

当然，工厂确实需要营运程序、规则等到位，以确保工厂运作顺畅。

但是若经营服务业，因为工作的团队庞大，所以营运程序、规则也一样必须尽快到位，以便确保从一个工作站到另一个工作站的作业流程的顺畅，以减少错误的发生。

草创期不宜太多机制

另一种创业模式就是几个友人大家出资合股一起来打拼，这种模式下创业的公司，在草创期间是可以不需要任何明文规范。

即使大家的工作范围有极大部分重迭，也都是正常的。

草创期的公司，基本上是处于一种磨合阶段，而这个阶段发生混乱是很正常且有必要。

这模式的公司，必须在最快速的状况做出改变的决定，如果在这个时期设定太多管理机制，这样反而会让公司陷入绑手绑脚的状态。

一般上若我遇上这样的公司，我都会建议股东们有一定的合作概念，工作分工清晰，具备一定的成本与利润概念，基本上就完成了。

让我感觉担忧的是遇到充满高度理想概念的创业者，因为在他们的眼中没有最坏的打算，一切前景都非常光亮，但现实中，在这种情况下创业的人往往面临失败的机率也相对应的比较高。

在草创的阶段，新公司处于争取市场状况，因此所有团队成员都需要具备高度弹性变化，以致能应付各种顾客提出的不同需求。

避免“靠人管理”

一旦过了草创期，团队其实也从经验中逐渐清楚自己的目标顾客群以及他们的需求，配合自己的能力与意愿，究竟可以提供的商品或服务到什么程度。

这种状况，就建议公司开始草拟作业流程，甚至撰写作业程序，以便应对未来的扩大所需。

那，作业程序要从哪一个部门写起？

根据过去的经验，当一家公司在积极蓬勃发展时，必须先应对营运流程与作业程序，以便可以确保产品或服务质量的标准与一致性。

可是，当团队成员扩大一倍以上以后，就必须转回头看看公司的人事部门，设立人事标准与各种管理规则。

许多人会误会，人事规则就是市场上常听闻的人事手册（Employee Handbook）。

但是真实上，人事规则分很多，过去我也在文章中一一分享过细节。

总结以上，何时拥有作业程序与流程为最佳时段，其实针对公司的管理目的与规模有关。

唯一我不建议就是“靠人管理”，因为这个人会离职、会病、也会退休，一旦这些状况的其中之一发生，等于公司立即失去一个重要人物，而陷入短或长期困境。

http://www.enanyang.my/news/20190609/什么时候写营运手册陈绣铭/