有一位业主在会后聊天中告诉我，说阅读过一家国际大公司，他们的企业并没人事部门，企业运作至今做这么大都没问题，说道是部门主管在管人，所以并不需要人事部门，问说他们是否可以这样做？

听到这样的说法，我直接就回答说，“这家企业没有错啊，管人本来就不是人事部门工作”，业主听后蒙了，彷佛我说的不是人话。要回答上面的问题，首先说明什么是人事部结构。其实，人事部门确实管着“人”的事情，但他们不管人。

既然不管人，又有何人的事情要管？

根据理论，人事部门功能架构分为以下：

 ●人力规划与聘请

包括建立各种对部门人员的要求做规划，包括规划部门人员的工作范畴（JOB SCOPE）的设计，人员数量的规划，执行方面就是招聘。单谈工作范畴的设计与人数规划，就是一个相当复杂的流程。

若是读者有留意过去的文章，不多不少应该可以获得一些概念。要设计工作范畴，是要从整体部门的工作流程规划起，设计工作范畴，我们国家的人力资源培训单位（Human Resource Development Fund, HRDF）都有一整天的课程。

设计了工作范畴，下来就是拟定需要多少人，概念上就是需要分析完成该工作范畴需要花费多少时间，其中包括每日工作与完成指定要呈交的报告等。

如果完成工作后还剩下时间，表示这个工作不需要一个人单独完成，因此可以找现有员工兼任，但兼任的前提是这位员工有空余的时间可以执行工作。

但是，如果要完成工作就需要加班，那表示可能可以聘请一个人单独完成工作。

算完了，还要看加班或者聘请，那一种方法划算，那就是要看工作性质是否是简单还是复杂，只是执行劳力工作还是需要动脑筋思考。

  ●人才培养

企业乃法人团体，所以企业要获得增长，肯定是内部人员都获得增长。

这个培训，并非紧紧安排课程。

更重要的是负责这个环节的人，必须清楚绩效管理，懂得为公司举办绩效考核，考核后还必须懂得分析绩效不佳的原因，进而指出必须提供何种课程。

另一个重要的工作，就是策划传承（succession planning）。

传承，很容易被物解释企业传承，就是老板下一任应该传给谁。

其实，企业内部人员的传承，比老板传承更为重要。

为何？

中小企业高层管理，都是业主，除了发生意外，否则业主应该会做到退休，所以他们有很长的时间去找继承人。

但是，这家公司的员工，就有可能不到退休就离职了，为了不让平常的业务因为中途有人离职而遭受停断，平常就需要找好继承人，并且给予培训。

寻找合适的继承人，又是另一个复杂的流程与规则需要拟定。

  ●薪酬策划

这个功能不仅是薪资，还包括各种员工享有的福利、分红、起薪等等所有企业必须付出得费用。

薪资架构可以简单，我看过许多公司就是单纯月薪与分红，所以每每当他们要求员工提升工作能力或者绩效时，就会产生心有余而力不足的现象。

  ●雇主雇员关系

这里包括拟定各种人事规则与处理犯规的员工，包括处理记录与档案，而犯规的员工当然是上司指出来的。这个环节拟定规则仅是开始而已，维持关系才是天天需要努力的工作。

例如如何维持员工对企业的满意度，考察员工是否有被公平对待等等。

处理犯规的员工不难，调查并确认员工犯规，包括拟定处理对策，这才是复杂之处。

例如，面对一个天天生病的员工，其上司可能并不觉得有问题，但碍于必须执行人事规则，那究竟应该退职还是留任还是降职？

 ●行政工作

这个包括一般行政管理，如假期、报销、计算工作时间、申请工作准正、环境卫生管理等等。这些工作，企业可以使用软件管理，让员工可以不需要花费太多时间在这方面。

举一个例子，过去有一业主员工人数约35人，由于薪资架构复杂，光算薪水，就有一个负责人专职打理，这个负责人每个月的薪资就好几千，还不包括应享有的各种福利。

回答上述的问题，上司可以管人，但是上司没有办法管理以上所说的事情，因为这并非他们的工作，更不是专长，况且也没有时间。

举个例子，不可能叫一个营销部门的经理去执行上面的工作，主要是职责与能力的问题，就好像一张桌子有螺丝与木条的原理一样，不可能叫螺丝做木条的工作，即使可以也是勉强，而往往勉强之下就不会有好的绩效。

所以那家大企业，很确实是没有人事部门去“管人”，但是他们一定有指定人员去管理执行“人员的事务”。