由于病毒的施虐，人与人之间的互动已经不如往常一般，企业被鼓励尽可能让员工在家工作避免接触，但居家工作又如何能解决过去人力纸张作业？

许多业者可能考虑架设系统或者购买系统。曾经有一位经营系统程序设计公司的友人告诉我，从去年起向他们公司咨询要系统架设估价的公司数量就比往年提升几倍。

投资系统是否就可以解决营运问题？

答案是错也是对。要看这家企业在导入系统的时候是否有仔细分析利弊，因为导入一套系统绝对不只是金钱的问题。

许多人说大企业有资源，可以花上千万导入“好”系统，而小企业面临资源短缺，因此无法拥有一套系统以致营运上往往还需要靠人力。

笔者就亲身听闻一家工厂花千万购买了一套ERP系统，最终因为面临导入失败而系统一年后仍“睡”在服务器里。业主尝试推动员工使用系统，最终依然失败告终。

从过去听闻或阅读过许多系统导入失败案例，可以整理出，企业在考虑使用系统的时候，往往把系统仅仅看作是IT部门的事。

新瓶装旧酒

它们往往不就是多设立一个资讯科技（IT）部门，或者将这个部门外包给科技总监（CTO），是孤立的、局部的项目，而没有将系统实施作为企业发展的一种战略性举措，以致具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节。

由此引致系统根本没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万变”。

系统的设计沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的“自动化”（充其量只能说是“数字化”），没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢。

落实系统没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，规范围IT的问题结果造成新系统“孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制。

最后一点，导致系统与企业客户对项目成功的理解不一致，认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带来了什么价值。

“自动化” 给企业带来的价值估算是从每个业务的价值链的每个环节发展而来。若大家还记得上一期提过的“波特价值链”，企业的价值是产于整体业务。

因此，系统导入后所产生的价值，将是企业改革增加营业净收入，与改进资本分配效率提升两方向，如下。