经过一场漫长的雨天，商业界终如重见阳光，市场商机蓬勃，可贺可喜！每一天都如充满无限的希望。最近应友人相邀参与了一项目，协助一家企业转型，将营运改革自动化。

案例企业是一家传统家族企业，经过多年苦心经营终有成就，如今逐渐发展成为集团并且上市。

正因为上市需要，故必须重组组织，就趁此机会将营运自动化。

企业发展的演化过程，都是通过不断的对组织管理进行变革以促进。

企业成长模型，可做为参考：

企业组织变革最主要的目的，是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势，以便面对大环境（市场）的改变，使得可以企业保持竞争力，达到持续经营的目的。

在组织重组的过程中，职能（功能）型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式，对于想要开始规范或改革标准化的企业而言，是最适合的组织型态。

这也解释，在每一项的辅导案子中，或多或少都会参与协调或协助组织重组。如果不加以对职能做出规范，是无法做到妥善管理，甚至无法撰写出妥当的标准作业程序。

就举一个例子，案例业主由于是家族企业管理模式，这么多年下来在其企业内都是有一群核心的管理人，但是这些管理人的权责或多或少都有都有重叠，在企业眼中那是“互相帮忙”，谁不在就由谁负责。

按照创业期间的管理而言，没有错，因为若不是这样的话，也无法很快速的做出决定并达到营运目的，但也因为如此这种习惯/行为，就日复一日的延续下来，甚至当事人都不认为有何问题，却当我们要自动化流程的时候，问题就出现了。

举各例子，当我们问及采购流程中的负责人，结果整群的人成为批准采购申请的“负责人”，这可就是大问题了，俗语有句话是这样说的，“负责的人多了，也等于没有负责人”，而且在系统上的设置，也不允许有这么多人，同时也不符合权责管理逻辑。

多元发展易变官僚化

从总体而言，功能性组织更加侧重集中于现有的核心业务，在职能方面集中资源，精益的,、有效的和专业化的管理所有的业务行为。

若业务活动（产品/市场/客户）的差异性越大，上述的管理优势越难实现，因而阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官僚化或松散化。

若发觉自己的企业开始官僚化，就可以考虑向事业部的组织结构进行转型了。

事业部的组织结构，侧重于通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励，并达到减轻最高管理层的负担，根据各个事业部的特性来调整决策，更清晰划分各个领域的职责的目的。

这就是商业流程管理（Business Process Management）的核心概念，即是在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的。如下图：

但刀并没有两边利，这种组织形式的缺点，在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益，而且当事业部的自主权越大, 若总体协调的能力不够高，往往容易产生“离心”状态。

以上两种组织架构，是在企业发展过程中常被应用的两种。当然，在数据化管理的当下，也有创新的组织形式，例如曾听一位朋友提出这样的概念--项目矩阵式组织结构。

企业内部分为许多项目团队，没有一个人是永久在一个项目内，由此避免产生事业组织形式的离心，也兼顾了职业组织形式的优点。

但这种形式也仅处于实验状态，其绩效究竟如何就只好拭目以待。