上一期分享不同的自动化定义，相信许多读者应该可以明白，本身企业目前所热衷追逐的究竟是单纯流程自动化，还是流程加机械自动化等混合型的自动化。

无论是采用哪一类别的自动化，重要的不是设置自动化的系统，而是打造一个不断检讨更新流程的企业文化。

不难发觉，在许多中小企业中若有使用系统的公司，可以用上一套系统超过10年并且没有思考过要改变。

俗语说得好，所谓种瓜得瓜，种豆得豆，如果今天不改变，那么明天预期也将得到跟各今天一样的果实。

这也可以解释了，为什么只有少部分的中小企业会进阶成为大企业，而大部分的中小企业依然停留在中小型的状态，或者因为环境而萎缩成为小企业甚至不复存在。

换句话来说，倘若改变是企业生存的重要关键，那么打造一个提倡、接受、实践改变的企业文化就显得重要了。

预定时间表

流程管理的最终目标是提高绩效。

无论是针对保留客户或降低顾客流失率、提升工作周期时间、员工满意度、效率、业务增长、生产力等任何其他目标，企业实施流程管理都是为了要改进某些事务。

调查报告显示，企业在流程改进方面遇到困难，原因是企业没有系统化管理流程绩效，或者设置一套办法和能力来推动改进文化。

除了那些还没有建立自己的一套作业流程，已经建立或记录了流程的企业，其一没有做出任何努力来改进它，或提出改进但仅针对问题属于一种临时起意，使得改进得不到全面或一致性，甚至可能会对过去已经建立的流程造成破坏。

要使改进获得最大效益，最基本的改进安排是预定。也就是说，在全年时间表内预定某一段时间内进行。许多企业有内部稽核部门，负责审核并提出改进方向。 

如此持续不断的进行，因此产生一种改进的文化，进而透过培训使得员工可以知晓更多工作流程，并提出流程改进建议。

6策略获最大效益

既然改进流程成为必然进行的部分，那企业可以如何操作以致取得最大效益？

一、别将改进限制在业务单位或部门级别，尽可能将范围设定如加强产品组合，帮助组织减少囤积，主要还是需要确保改进与企业战略目标保持一致，并结合相似的项目，已达到全面化的改进。

在此想要强调一个观念，“求新求变”并不等于改进，有时候没有计划性的改变还可能带来毁灭性的伤害。改进是一项有方向、计划与目标的操作，已经将功课做好才实施的动作，否则那就是一种“临时起意”。

二、设定或选择特定标准来评估改进项目，如财务价值、生产力影响、战略调整、流程可行性和复杂性，或针对某项目所需之资源、能力等。

三、提供员工有关如何改进的培训课程，不是仅安排员工学习什么已经被改变。

四、将改进纳入员工绩效考核计划。曾经听闻一酒店集团高级管理人曾经分享在其酒店内，每一个员工每星期都需要针对自己的工作项目提出至少一个改进建议。这是一个很好的操作，至少能达到让员工不断动脑思考提升自己的工作目的。

五、建立相关奖励机制，鼓励员工提出改进建议。

六，建立或者采用系统，说白了只是企业改进的第一步，培养改进的企业文化并持续不断的传承下去，才是达到长期目的的方法。