将企业一手带大交给职业经理人，从此功成身退、乐享其成？

这样的好事并不多见。更常见的情况是创业者选择了创业似乎就难言退出。

每当企业遭遇难以应对的挑战时，创始人常常不得不扮演拯救者的角色，投资者与董事会对此也颇为认同。

从中国的柳传志、梁建章和李宁，到美国的乔布斯、迈克尔‧戴尔和杨致远，创办人退休后“重出江湖”的现象屡见不鲜。

这并不仅仅因为他们在企业占有股权，更多的是他们往往对企业怀有强烈情感和心理所有权。柳传志就曾说：“联想就是我的命。”

对于创始人复出，资本市场似乎颇给面子，常常给予积极回应，创造人复出的消息甫一披露，公司的股价往往应声上涨。

未必能力挽狂澜

然而，虽不乏乔布斯、柳传志等成功范例，但创始人未必都能如公众期待那样王者归来，力挽狂澜。

雅虎在杨致远复出后，并未从颓势中反转，反而坐失与微软交易的机会，最终导致“酋长”不得不在投资者的压力下黯然离场。

复出对创始人本身也颇有风险，成则声誉锦上添花，败则英名尽失，业已取得的成就与地位让准备复出的创始人不得不多费思量。

原有的职业经理人团队难以带领企业走出危机，仍有优秀的外部职业经理人可选。

IBM就是在来自行业外的优秀领导人郭士纳的领导下，重新走上高成长之路的。

治理结构更适应战略变革

那么，为何很多企业选择由创始人复出拯救危局？

管理学者钱德勒在其名作《战略与结构》中提出了组织结构追随战略、服务于战略的观点，这揭示了企业界偏好背后的深层原因：创始人领导下的公司治理结构，在诸多方面都更加适应企业战略变革的需要。

柳传志1年让联想转盈

柳传志复出担任董事会主席后，根据海外经济环境不佳及公司发展策略出现偏差而陷入困境的经营境况，果断暂缓联想国际化策略的推进，将经营重点迅速转移至中国市场。

与之配套，柳传志让杨元庆重任总执行长，并根据外部市场环境的变化，快速将联想的组织架构调整为两大业务集团：一个专注成熟市场客户，一个专注新兴市场客户。

在对市场清晰划分的基础上，柳传志进一步理清了两大产品集团（THINK产品集团和IDEA产品集团）与市场划分相配套：THINK产品集团专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场；IDEA产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。

通过一系列的快速梳理和调整，联想的发展思路和整体架构变得条缕清晰，为联想走出泥沼扫清了战略和组织障碍。

短短一年后，在2009至2010财年，联想个人电脑销量同比上升28.1%，并收获了1.29亿美元（4.12亿令吉）的净利润，实现扭亏为盈。

过度自信显示价值 启发决策捕捉商机

企业面临危机，需要重新在变化的市场中寻找机会，战略决策者需要敢于承担风险探索机会。

创始人主导的治理结构和决策模式，更支援动态环境下的机会探索活动。

战略学者洛厄尔‧布森尼（LowellBusenitz）和杰伊‧巴尼（Jay Barney）研究发现，创始人的决策模式与职业经理人存在显着差异。

创始人更可能运用偏见式和启发式决策，在决策时表现出过度自信和过度概括的倾向。

在动态环境中，这类决策模式有利于捕捉市场机会。

如果不借助这类模式，就难以在资讯缺乏时做出决策，而等理性决策需要的资讯可用之时，机会之窗早已逝去。

创始人的过度自信在执行决策、利用机会时也能显示出其价值。高度的自信有利于说服并感染其他组织成员，统一认识和及时行动。

创始人主导下的战略执行更为高效，在动态变革的环境中捕捉机会，战略的制订和执行必须更为高效，职业经理人主导战略，往往难以适应这一要求。

职业经理人反应迟缓

职业经理人往往没有或只有企业的很少股权，且受到董事会的监督和制约，承受着资本市场更大的压力，这使他们更重视决策的合法性，决策理据的充分性，导致战略决策复杂与缓慢。

由于没有创始人那样的非正式权威，决策的执行也缓慢得多。在稳定的环境中企业反应迟缓不致出现严重问题，而在动态环境中，就很可能坐失良机，加深危机。

创始人主导的治理结构，则更支援高效的战略决策，因为创始人的权力、权威与激励能够支援他们果断决策和迅速执行。

在很多企业中，创始人仍然占有优势股权，这赋予他们左右公司战略的最终权力。即使他们的股权不可能独立左右大局，由于个人的经济利益、社会情感财富与企业的成败系于一身，投资者也倾向于相信创始人在企业处于危机时会为企业着想，更愿意给其更多授权与空间，为创始人果断决策创造了条件。

施振荣年近古稀再出山

施振荣显然没那么幸运。

2013年11月21日，宏碁发布声明称，董事长王振堂和总裁翁建仁为担负公司业绩不佳的责任，双双请辞，由创始人施振荣接任董事长职务，并暂兼全球总裁。

平均复出年龄61岁

年界七旬、脱离具体业务逾10年的施振荣，能否带领宏碁走出困境备受关注。

关于创始人如何顺利交班的讨论余温未尽，又阒然刮起了“复出之风”。

据美国俄亥俄大学费希尔商学院助理教授鲁迪‧法伦布拉（Rudy Falunbula）两年前公布的《“复出CEO”研究报告》显示，从1993年到2005年间，在全美1500家上市公司中，共有65位复出CEO，其中28人为企业创始人。

他们的平均复出年龄为61岁，复出前平均已“退位”

2年，复出后平均任期为3年。

复出只为彻底退出

“退”看似是最容易的事，却往往最难圆满。中外企业家群体皆如是。

稻盛和夫、迈克尔‧戴尔（Michael Dell）、霍华德‧舒尔茨（Howard Schultz）、柳传志、郭台铭、施振荣，他们都曾以卓越领导力带领企业走向辉煌，当名誉和权力达到顶峰，又都不约而同功成身退。

然而始料未及的是，商业环境波诡云谲，危难之际，这些本该安享荣华的创始企业家重披战袍，再次担负起力挽狂澜的重任。

业已退隐的创始企业家不仅身体状况令人担忧，外部环境也已骤变，能否再造辉煌着实难料。可以想见，复出之路比创业更为艰难。

未来几年，中国企业家将集体迎来一场“退出江湖”热潮，“退”是必须的，但怎么退？

都说企业家恋栈，但到了真想退、真要退时，却发现这不是恋栈的问题，而是根本没法退。

柳传志退而复出，马云似退非退，任正非和张瑞敏引入轮值CEO制度，施振荣年近古稀却不得不再次走到台前……

临危受命结局大不同

创始企业家的复出，大多受命于危难，但结局却大不相同。

乔布斯造就神话、柳传志续写成功，但杨致远、迈克尔‧戴尔却深陷泥潭，冰火两重天。

这至少说明一点：复出未必是最佳选择。那么，创始企业家应该复出吗？

抉择的关键在于危机根源的真正落点。

德鲁克指出，一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长，被其经营者所能达到的思维空间所限制。

若危机根源在个人层面，即在于接班人个人特质与能力问题，创始企业家则没有必要复出，换将即可，找到契合企业未来发展的全新思维空间的经理人掌舵。

创始企业家退隐已久，老马未必识新途，相反始终在一线作战和思考的职业经理人将更为胜任。