当自己从长辈或父母手中接过公司，很多时候都会发觉自己满腔热血，迎来的却是员工的冰冷对待，自己信心满满想要将企业做得更好，却发觉员工已经老态，只想要安逸过生活，等待退休来临。

请了年轻一辈来公司，却发觉他们与这些有经验的师傅格格不入，甚至这些企业老人拒绝（或不会）将经验传授。

企业每日依然忙忙碌碌，营运如安静的流水般看似没有一点问题，但暗地里却藏着急流暗涌，员工之间矛盾日益严重，年轻一辈的新人，得不到资深有经验的员工的细心教导，只好天天跟着上司观察他的一举一动，东学一点西学一点，学习过程没有系统也没有方法，等到一天日子过不下去了，只好跟企业挥手说再见。

新接手的业者对着进出如同流水的新人，实在不忍但也无计可施，想要亲自带队却每日也是忙忙碌碌无暇分身。

这一群资深者，手上握着公司的命脉--就是企业仰赖生存、也是实现商品的关键技术。

虽说领导者可以强硬式的吩咐这群资深员工，将经验与知识教导传授于新人，可是谁又能担保这些新人所学的是正确的。

以上种种问题，相信在中小企业普遍可见，尤其是二代接手的企业，不难发觉他们都面对这样的问题。想要强硬实施绩效考核，却又担心惹怒这群资深员工引起不满，甚至在新旧还未得到妥善的交接下，遭到反抗与不配合甚至罢工，因而影响日常营运。

这种两难的情况，如何让绩效考核着落？

新员工成长过程

在考虑着落考核计划前，首先必须要明白一个初加入的部属在一企业内正常成长的过程，如下：

初加入→学习期→贡献期→尖峰表现期→退休期

若这新人是一位具有领域丰富知识与经验的人，那么学习期会缩短，很快的这位员工就可以进入贡献期。

做好内部培训

反之或者如上述的问题存在在企业内，那么初加入者的学习期就会变长，若在这段期间企业并没有将内部培训计划好，学习期就会无限增长，一直到这位员工可以将其领域的工作都一一处里得完好无误。

一位员工只要一天没有正式进入贡献期，企业就一天停留在投资员工成长期。

这一观念非常重要，企业所投入在员工身上的金额，无论直接或非直接，都是为了达到最终目标--员工投入工作开始为企业贡献出自身的价值。

解决学习期的问题，不仅仅是培训计划的安排，还必须配合人事在考核筛选留人的策略，与上司领导者的领导行为。

绩效管理三大关键

要在上述案例企业落实考核，企业必须做好准备功夫。

1. 人事规范

许多中小企业很缺的就是人事规范，这源由企业由小（几人）开始长大，老板使用的领导方法与留人策略，就是将员工当成家人，概念就是当我们是一家人的时候，员工必须要为老板（公司）着想。

可是当企业逐渐长大，人口越来越多的时候，家人的概念已经不足以应付，必须设定家规，但这个家规往往就被忙碌耽搁了，有些企业甚至因处理不当遭员工投诉而受到法律制裁。

2. 工作与标准指导明确

这也是中小企业在成长过程、甚至新旧领导人交替时很缺的部分。由于没有明确（明文规定）的指导，使得新一代的领导者在人与事之间，无法很明确的区分开来。管事的时候往往参杂了管人的考虑，因此使得处理事情变得复杂。

3. 职务与薪资规范清楚

年轻的一代，他们想要知道如何在一家企业内可以获得个人成长，不仅仅是收入成长，还有个人成就的成长。

许多中小企业在这一方面也都很缺，缺的不是概念，业者一定会说“只要表现好就可以升级加薪”，这一句话最模糊的地方就是“表现好”，其中有何谓表现好、如何表现好、在哪一方面表现好等，都没有明文说清楚。

由于这些欠缺，使得新一代的年轻员工失去方向，他们不知道其实应该怎么做，每日“理所当然”，却又不明确何谓“理所当然”。

关于以上三个关键，是落实绩效管理的基础，也是我们针对这个案例下放第一剂。至于这三项的细节，在过去许多文章都有举例说明，欢迎读者重温浏览。