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林金兴无心插柳 新兴遍布全马

Tan KW
Publish date: Mon, 30 Mar 2015, 05:15 PM

 

2015-03-30 16:30

 

  • 新兴电器从旧式电器店不断转型改变,至现在新颖连锁模式。

 

如果没有发生金融风暴,新兴电器将随着问题越来越多而慢慢走向灭亡。于是,1999年第一次转型,忍痛舍弃次级商品,引进高上阶级和极具品质的商品。——新兴电器创办人兼董事经理林金兴

新兴电器前身,其实只是一间平凡的糕点店。

新兴电器创办人兼董事经理林金兴说,“一开始家里经营的只是糕点店,购物广场都有摊位,后来生意扩充,机器越买越大,家里放不下才以1万3500令吉顶下蕉赖班登再也一间电器店。”

他回想道,电器店后半部拥有足够空间容纳制作糕点的机器,前半部依然只是一堆架子,因为不想浪费架子,才慢慢跟供应商拿电器来卖,重操电器销售的旧业。

林金兴打从拉曼学院考完大马高级教育文凭试,毕业后出来谋生,1981年进入一间电器零售店任职,尽管业绩出色,却被1985年经济风暴吹倒。

创业不久赚第一桶金

原计划不再涉及电器这块伤心的领域,没想到电器店创业不久即为自己赚了第一桶金,迄今新兴电器已让他坐拥全马最大电器连锁店,业绩分布全马。

1989年,凭着8年电器销售经验,他重新回到电器领域。

创业初期,新兴电器在店内陈列的电器产品,仅有不到10台的电视机;冰橱;饭煲等,陈列品的总值3万令吉不到。

在他精心营运下,业绩突飞猛进,首个月的营业额创下10万余令吉,第二个月增至20万余令吉,第三个月再增至30万余令吉。6个月后,林金兴就在旧巴生路开了第二间分店。

金融风暴后觉醒 重组走高档品牌

7个月后林金兴把糕点生意结束,前面5年已成功赚取第一桶金。

“年轻总是容易得意忘形,业绩提高同时,负面反弹也出现不少,顾客投诉,甚至供应商也提点我们经营手法有问题。应该要做的准备功夫都没做好,管理系统也不够完善,也没有仔细检查就让产品上架。”

当年不管租金有多贵,新兴电器想开分店,就开分店。不管产品素质低劣,只要能够赚钱,公司就大量采购。

1997年金融风暴后,迷途羔羊终于觉醒,开始检讨经营方针,他与管理层深入商讨,并重组业务,让公司顺利渡过金融风暴。“我们耗了3年时间重振旗鼓,让新兴电器走上品牌之路。”

他说,如果没有发生金融风暴,新兴电器将随着问题越来越多而慢慢走向灭亡。于是,1999年第一次转型,忍痛舍弃次级商品,引进高上阶级和极具品质的商品。

厂商总公司支持 二度转型成行业标杆

每一次的改革都让公司上下感到极大的不适,期间也有人建议放弃,但若非林金兴坚持,转型无法成功。开始阶段,连厂商也基于多种原因劝告他改变这个主意,但是,厂商的总公司反而表示支持,因为在许多国家,包括日本,电器店的形象本来就是如此,这说明林金兴的策略极具前瞻性。

2002年第二度转型,将经营模式转为不二价和会员制。推行不二价的改革,同样遭受打击,期间长达5个月销售额直线下滑,员工士气更跌至谷底。

20%老顾客离开,可是随之也会有新顾客进来。当然,新兴电器最终战胜了,业绩由此一路飙升,从此成为行业的标签。

这几年,霸级市场也在卖电器,他很庆幸当年做的转型决定,今天才可以拥有自己的市场,避开和超市打价格战。新兴电器一直标榜着,“买得安心,用得放心,让顾客无后顾之忧。”会员制度不仅建立忠实顾客群,也成了“顾客关系管理”的桥梁,让顾客感觉到自己是受到高度重视的,而不是成交后投诉无门。因为有多达160万名会员的长期支持,去年业绩更是首次突破10亿令吉销售额。

员工创业留住人才 放眼创100位百万富翁

走过无数突破和创新的新兴,也造就不少员工创业,他坦言最大成就莫过于看到他们的成功。“他们每个都是百万富翁,未来更希望创下100位百万富翁。”

为了留住人才,新兴在1995年提出连锁概念,结果因系统不完善而失败告终。第2次以员工创业为基础,融入新兴一套模式,从有经验的店长挑选现有人才,无需付任何加盟金或装修费即可拥有一间店,他们只需缴付租金和员工薪水等基本杂费,为了避免员工财迷心窍,规定赚取营业额只能拿取20%,其余只能存起来,结果获得100%成功。

林金兴不是安于现状的人,当新兴电器走上轨道后,业绩也无法再上升,只能维持1.9亿至2亿令吉之间,要突破唯有创造新品牌,2004年他将旗下业务分为新兴电器及成立senQ,并区分为一般家用电器,就到社区附近的SENHENG;如果要买特定、独特的高级电器,就到senQ,所以senQ店面都在购物广场里面,面向年轻及中上消费群。

“senQ占新兴电器销量总额的40%。由此可见,品牌的魔力相当大,如果你采用正确的方式与策略,绝对有助于推动公司的业绩。”

如今,新兴电器不仅卖家庭电器,也卖电脑以及手提电话等,业务多样化外还涉足养燕、金龙鱼事业、物流公司及投资百万的智慧系统公司,解读企业数据,简化人力,提高效率。此外,新兴也履行社会责任,定期赞助和培训有潜质年轻人学习羽球,培育国家未来主人翁。

拓越南走中下路线 关店也是经营模式

除了发展本地,5年前,新兴电器在越南购物广场开了首间分店,结果因当地人不习惯在购物广场购买电器,14个月后关闭,把店结束后转至工业区重开,“如今3间在工业区的店以中下路线为主,跑回30年前马来西亚人的口味。”

他直言,关店也是新兴经营模式之一,凡是经营不善或受店铺业主为难等的分店,会果断的下令结束营业,至今连续关了60间。

如今,新兴在全马有135家分店,其中52间是员工创立,全国员工超过1900人。至今年杪会陆续多开5家。

从旧式电器店不断转型改变,至现在新颖连锁,新兴电器和senQ品牌在消费者心中已有一定辨识度,即使面对外来品牌的竞争,新兴依然以鲜明地位占据本地市场,且占市场分额约14至15%。

该公司近10年的业绩都获连续双位数成长,今年更希望达12亿令吉的亮眼业绩,未来除了会不断增加新兴电器的分店外,与企业合作推出不同促销,持续发光发亮,让消费者要买电器时,会自动想到新兴品牌。 

http://www.nanyang.com/node/690554?tid=687

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