如果没有发生金融风暴，新兴电器将随着问题越来越多而慢慢走向灭亡。于是，1999年第一次转型，忍痛舍弃次级商品，引进高上阶级和极具品质的商品。——新兴电器创办人兼董事经理林金兴

新兴电器前身，其实只是一间平凡的糕点店。

新兴电器创办人兼董事经理林金兴说，“一开始家里经营的只是糕点店，购物广场都有摊位，后来生意扩充，机器越买越大，家里放不下才以1万3500令吉顶下蕉赖班登再也一间电器店。”

他回想道，电器店后半部拥有足够空间容纳制作糕点的机器，前半部依然只是一堆架子，因为不想浪费架子，才慢慢跟供应商拿电器来卖，重操电器销售的旧业。

林金兴打从拉曼学院考完大马高级教育文凭试，毕业后出来谋生，1981年进入一间电器零售店任职，尽管业绩出色，却被1985年经济风暴吹倒。

创业不久赚第一桶金

原计划不再涉及电器这块伤心的领域，没想到电器店创业不久即为自己赚了第一桶金，迄今新兴电器已让他坐拥全马最大电器连锁店，业绩分布全马。

1989年，凭着8年电器销售经验，他重新回到电器领域。

创业初期，新兴电器在店内陈列的电器产品，仅有不到10台的电视机；冰橱；饭煲等，陈列品的总值3万令吉不到。

在他精心营运下，业绩突飞猛进，首个月的营业额创下10万余令吉，第二个月增至20万余令吉，第三个月再增至30万余令吉。6个月后，林金兴就在旧巴生路开了第二间分店。

金融风暴后觉醒 重组走高档品牌

7个月后林金兴把糕点生意结束，前面5年已成功赚取第一桶金。

“年轻总是容易得意忘形，业绩提高同时，负面反弹也出现不少，顾客投诉，甚至供应商也提点我们经营手法有问题。应该要做的准备功夫都没做好，管理系统也不够完善，也没有仔细检查就让产品上架。”

当年不管租金有多贵，新兴电器想开分店，就开分店。不管产品素质低劣，只要能够赚钱，公司就大量采购。

1997年金融风暴后，迷途羔羊终于觉醒，开始检讨经营方针，他与管理层深入商讨，并重组业务，让公司顺利渡过金融风暴。“我们耗了3年时间重振旗鼓，让新兴电器走上品牌之路。”

他说，如果没有发生金融风暴，新兴电器将随着问题越来越多而慢慢走向灭亡。于是，1999年第一次转型，忍痛舍弃次级商品，引进高上阶级和极具品质的商品。

厂商总公司支持 二度转型成行业标杆

每一次的改革都让公司上下感到极大的不适，期间也有人建议放弃，但若非林金兴坚持，转型无法成功。开始阶段，连厂商也基于多种原因劝告他改变这个主意，但是，厂商的总公司反而表示支持，因为在许多国家，包括日本，电器店的形象本来就是如此，这说明林金兴的策略极具前瞻性。

2002年第二度转型，将经营模式转为不二价和会员制。推行不二价的改革，同样遭受打击，期间长达5个月销售额直线下滑，员工士气更跌至谷底。

20%老顾客离开，可是随之也会有新顾客进来。当然，新兴电器最终战胜了，业绩由此一路飙升，从此成为行业的标签。

这几年，霸级市场也在卖电器，他很庆幸当年做的转型决定，今天才可以拥有自己的市场，避开和超市打价格战。新兴电器一直标榜着，“买得安心，用得放心，让顾客无后顾之忧。”会员制度不仅建立忠实顾客群，也成了“顾客关系管理”的桥梁，让顾客感觉到自己是受到高度重视的，而不是成交后投诉无门。因为有多达160万名会员的长期支持，去年业绩更是首次突破10亿令吉销售额。

员工创业留住人才 放眼创100位百万富翁

走过无数突破和创新的新兴，也造就不少员工创业，他坦言最大成就莫过于看到他们的成功。“他们每个都是百万富翁，未来更希望创下100位百万富翁。”

为了留住人才，新兴在1995年提出连锁概念，结果因系统不完善而失败告终。第2次以员工创业为基础，融入新兴一套模式，从有经验的店长挑选现有人才，无需付任何加盟金或装修费即可拥有一间店，他们只需缴付租金和员工薪水等基本杂费，为了避免员工财迷心窍，规定赚取营业额只能拿取20%，其余只能存起来，结果获得100%成功。

林金兴不是安于现状的人，当新兴电器走上轨道后，业绩也无法再上升，只能维持1.9亿至2亿令吉之间，要突破唯有创造新品牌，2004年他将旗下业务分为新兴电器及成立senQ，并区分为一般家用电器，就到社区附近的SENHENG；如果要买特定、独特的高级电器，就到senQ，所以senQ店面都在购物广场里面，面向年轻及中上消费群。

“senQ占新兴电器销量总额的40%。由此可见，品牌的魔力相当大，如果你采用正确的方式与策略，绝对有助于推动公司的业绩。”

如今，新兴电器不仅卖家庭电器，也卖电脑以及手提电话等，业务多样化外还涉足养燕、金龙鱼事业、物流公司及投资百万的智慧系统公司，解读企业数据，简化人力，提高效率。此外，新兴也履行社会责任，定期赞助和培训有潜质年轻人学习羽球，培育国家未来主人翁。

拓越南走中下路线 关店也是经营模式

除了发展本地，5年前，新兴电器在越南购物广场开了首间分店，结果因当地人不习惯在购物广场购买电器，14个月后关闭，把店结束后转至工业区重开，“如今3间在工业区的店以中下路线为主，跑回30年前马来西亚人的口味。”

他直言，关店也是新兴经营模式之一，凡是经营不善或受店铺业主为难等的分店，会果断的下令结束营业，至今连续关了60间。

如今，新兴在全马有135家分店，其中52间是员工创立，全国员工超过1900人。至今年杪会陆续多开5家。

从旧式电器店不断转型改变，至现在新颖连锁，新兴电器和senQ品牌在消费者心中已有一定辨识度，即使面对外来品牌的竞争，新兴依然以鲜明地位占据本地市场，且占市场分额约14至15%。

该公司近10年的业绩都获连续双位数成长，今年更希望达12亿令吉的亮眼业绩，未来除了会不断增加新兴电器的分店外，与企业合作推出不同促销，持续发光发亮，让消费者要买电器时，会自动想到新兴品牌。