继上一期分享文化初创的两段阶段，当企业来到第二阶段，那表示企业已经拥有完整的团队，并且核心团队非常稳固，大家齐心合力一起打造并完成企业使命。此时，企业文化将步入第三阶段。

第三阶段：解决问题

企业文化建立进入第三阶段，那是团队开始共同努力解决事业发展的各种问题，不管是技术、产品、人员还是资源问题。

此时往往处于一种没有任何现成的标准作业制度，可能面对的挑战是紧缺的资源和人事工作尚未走上正规的状态。

企业的组织架构还是中央集制，决策程序都是通过创业者与团队之间，透过非正式的个人交往、口头反馈进行，创业者与团队成员的个人偏好、信念、习惯也在此时潜移默化地成为组织的非正式章程，成为习俗。

这些非正式程序，以及种种陆续建造的制度规则等，过去的创业故事、或图腾等就成为弥漫于企业内部，无处不在但又不见诸文字的常规和传统。

第四阶段：企业文化

在这一个阶段，如果没有立即将不见文字的程序编制成文，那么企业很可能在每日的忙碌生活、新旧员工交替的过程，慢慢流失过去所建立的文化与价值观。过去案例中，不少企业在这一阶段才醒觉自己没有一套文化，因此亡羊补牢。

到第四阶段，随着初步经营的成功，其它合作者、雇员进入组织，协调方式开始慢慢地向正规化，程序化过渡，然后渐渐地通过各种会议、文件、制度固定下来。

同时，为了对外宣传，也为了同化新人，组织开始有意识地将企业传统形成文字，一种共同的历史开始形成。

如果组织的成员相对稳定，或者进出相对比较自由，合者留不合者则离，久而久之，成员的多样性下降，“同志”性上升，留下来的组织成员就会形成一套关于组织性质、使命和相互关系的共同意识形态，以及关于组织应当如何运作、如何成长的倾向性共识。

别刻意塑造 

从这个角度看，文化犹如组织的灵魂，与生俱来，挥之不去，伴随企业的始终。差异只是在于其内容，而不是其有无。

既然文化反映的是创业团队的思想方式和企业的历史，就不是可以根据主管、或业务的需要任意塑造的。很多时候，员工反对的，与其说是企业文化的“虚”，不如说是有些企业为了某种需要而刻意编造、强加的“假”。 

由于文化形成的这种路径相关，和人们所普遍具有的惰性，以及改变人们根本观念的困难（所谓江山易改，本性难移），组织文化的建设与其说是种“文化思想”建设工作，不如看成是组织成员筛选、保留工作。

著名的英国Body shop创业者就非常重视连锁店业主的选拔，每个业主申请者必须经过复杂的心理测试，家庭访问，以及层层面试，深度访谈，包括回答一些不着边际离奇的问题。

又例如苹果创办人在筛选人员时会问及对牛仔裤文化的认知、星巴克对团队的筛选都围绕在员工是否喜欢咖啡等。整个选拔过程可以持续很久，甚至复杂。

勿弄巧反拙

同时，由于企业文化反映的是创业者和高层（核心）团队的思维方式，企业文化的建设必须从领导层做起。在很多时候，要从根本上改变一个企业的文化，常常不得不对最高层的人事做相应变动。

如果把企业文化的建设仅仅看成是改变员工行为，是很难产生效果，推行不当还很可能产生反效果。 

上下一致、人人认可、融化于企业方方面面的一体化文化的状态，是很多业者理想目标。但现实中，这种现象可能只在极少数特殊环境中才能存在，又或者仅存在于理想状态下。在大多数企业里，行为的一致性只存在于组织内的各群体之间。

如果企业的领导是想用“企业文化”来代替对职工福利、工资的实际改善，也就是说变相转移员工视线使得不注重薪资福利，那么组织文化建设的结果大概只会成为一种表面功夫，最终很可能导致传承失效的下场。

毕竟我们都还生活在现实的社会中，文化建设与职工福利的建设必须并重，两者缺一不可。