续上期。

 9. 指导员工的能力

在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。

 10. 培养能力

培养下属是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一个部下的欲求，除了在工作中能让他们发挥自己的长处，从中获得工作上的成就感，同时也能透过长期培训计划做系统性的培训。

培训下属当然不限于自己培训，有一位辅导案子的业主常为此而头痛。

培训可以是透过培养组织内的老师（在众多的员工中找出具有此天分的人）、或者请外面的老师来教。如果一个人没有身为老师的天分，除非后天勤劳学习，否则也仅是能做好本分而已。

 11. 控制情绪的能力

一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。

当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。

从这点意义上讲，当一个人成为管理者的时候，他的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属或其他部门的员工，而且职务越高影响力越大。

 12. 自我约束的能力

不沉湎于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行动。

为此必须了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。

 13. 概念化能力

把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。越高层次的管理人员，对于概念化能力的要求就越高。

书本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先进，却不一定适用于自己，所以基层经理人在实际的工作中，除了努力亲身实践，还需透过自我学习不断提高自己的能力。

职责所需能力不同

以上是13种能力的概况，当然世间无完人，曾经当我为一位案主叙述这13种能力后，他马上响应说，他的公司应该没有多少人符合这样的要求。

当然，话说以上13种能力都是一般解说，但各职位的不同点在于，该职位的职责所需要到的能力层次有所不同。

例如，对于一位晋升入初级管理层职位的人，如果用1至10作为标竿，对于目标管理、问题解决、沟通、交际等能力要求是10，但对于概念化、培养能力的要求或许为5；

然而，对于一位身在高级管理层中的人，对于概念化、培养、指导员工的能力等的要求则为10。

所以当公司在设计工作、编制工作职务说明时，必须同时分析究竟一个什么样的人、具备什么样的能力才能将该职位工作做好。

过去我曾经分享过如何编制工作说明书，有兴趣的读者可以在搜寻过去的文章。

你或许有疑问，如果按照理想设计之下，公司内目前没有这一号人物又或者现在职员工不符合资格，这不就意味着要不职位空缺或者这位现有员工必须降职？

其实不是，做出这样的分析，也仅限提供参考，以便让公司了解现有人员中有何的不足之处，若财务状况允许且员工表现也尚可，可以考虑将员工安排更高层次的进修以培养能力，进而利于公司发展。

http://www.enanyang.my/news/20191228/【如何挑选基层管理人员（3完）】-分析员工能力/