延续上个星期的分享内容，在与这位财务监控聊着各种案例，他问起是否有对转型失败的案例做统计分析。

当然，每一个案例的产生，对身为标准作业辅导顾问的我，或多或少都会针对三大方面作成功或失败分析，这三大方面就是创办人（兼管理人）、管理系统、执行与控制。

上星期就分享了我见过的一些创办人兼管理人，在企业改革上上会产生的盲点。

我见过的另一些状况就是，很勤奋“工作”。这个“工作”字可以解释为，企业老板与员工都很努力执行职责下产生的工作。

理想状态下，业主（就是创办人兼管理人）每日很勤奋不断寻找扩充契机、新机会、新方向、新客户等等；员工则每日忙于日常工作，努力提供产品/服务以便实现订单或顾客的期望。

一家小企业、业主与员工身兼多职，本就是很正常的一件事情，但往往就是这种忙碌导致后续无力的状态。

忙碌可能产生盲点

不仅如此，每日的忙碌还可能导致业主与员工产生管理上的盲点，变得管理没有方向，甚至无法肯定自己是否做得够好。

有些业主告诉我说，不需要控制的，因为如果做得不够好，顾客下一次就不来了，用这种方式来管理就可以了。

这种想法在另一种角度上其实也没有错，但因为没有更多数据证实，所以就显得有点主观。

另一种状况就是我常提到的，好与不好都系在一个人身上，试想如果今天不是自己来执行，换成另一个人来执行是否也能够有同样的成绩。

我辅导的案例中，成功获得“得力助手”的其实不多，多数是最终发觉这个“得力助手”其实也没有如期望中有力。

当然，要获得同样的成绩，其中一个方法就是建立公司一套标准作业守则，编写成册教导员工，而另一个方法就是加强控制。

今日在一位业主公司就聊起这个话题，当我们提到公司满意度时，业主信心满满的告诉我说，他们对每一位顾客都有进行满意度调查。

我进而再问业主说，有没有对这些分数作年度对比，甚至做一个年度总结，甚至给企业一个目标，例如年度满意总结必须达到80分？或当达到80分后，是否有商量如何可以达到85分，还是就因此满意甚至停顿商讨进步。

一连串的问题，业主迟疑停顿好一会，才答说“没有”。看着业主一脸迷糊，就像试质疑为什么我要这么问。我上面的几个问题，实际上就是因要达到控制目的所产生的问题。

纠正偏差注意三点

所谓控制，就是监督各项活动，以保证它们按事先已经计划好或者规范好的事务进行，并纠正各种重要偏差的过程。注意三点：

●控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划/规范进行；

●控制是通过“监督”和“纠编”来实现的。

●控制是一个过程。

控制与计划关系

再深入说明控制与计划的关系：

●计划/规范为控制提供衡量的标准，没有计划，控制就成为无本之末；同时控制又是计划/规范得以实现的保证，没有控制，计划/规范就等于是纸上谈兵；

●计划/规范和控制的效果分别依赖于对方，计划/规范越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也就越好；而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划/规范的顺利执行，并能更多地反馈信息以提高计划/规范的品质；

●一切有效的控制方法首先就是计划/规范方法，如预算、政策等，选择控制的方法和设计控制系统时必须要考虑到计划/规范的特点；

当然达到控制目的，控制工作本身也必须有一定的规范，如编制控制作业流程与程序、规范控制产出与效果等。

例如上述顾客满意控制，就制订一套标准调查程序，并且将调查方向、次数、方法规范好；除此之外，还针对“何谓顾客不满意”事项一一作说明规范。

制订指标确保进步

接着，就是规划好，身为高层业者需要要控制什么，有何报表？要设定什么绩效指标（KPI），指标的目标（KPI target）又为何等。

小企业，不能如大企业有专人处理数据，但是若能从日常的作业中累积数据，并且进行简单控制，甚至可以制订三到五个指标来确保公司进步。

如此年复一年的执行，既使外来竞争如何激烈，至少确保内部稳固以便在竞争中突围而出。