在我执业这么多年，发觉中小企业仍然还停留在部门职能管理。

职能管理的重要特点，是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。

还记得一家职能训练学院，为了达到管理目的，其分院经理每日必须填写至少5份报告，另有一家餐馆经理也是如此，虽然报告份数并没有职能学院多，但为了完成每日必须呈交的报告，也需至少耗上半天时间坐在计算机前面。

想想，若这些经理的最大职能就是需要走动管理或者至少无时无刻监督员工，但半天时间已经被耗去，他又要如何做好交办工作？

所以每每遇到这样的企业，辅导的开始都是先规划企业高阶作业流程开始，并订定企业目标与经营策略方向。 

从结果入手

衔接上一期聊到编制作业流程不偏离企业目标，在设计流程时从结果入手，倒推其过程，这样的流程所关注重点，首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点，转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率。

换句话来说，即以外部顾客的观点，取代内部作业面方便的观点来设计任务，注重流程或任务的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于“依法行事”。

流程管理追求的是企业组织作业简单化和高效化，讲究的是过程效率，由此作业流程是以时间为尺度来运行，对每个事件、每个过程的分解过程中，时间是关注的重要对象。

在为业主设计作业流程，我最常问的就是“这样的作业，大概要花多长时间？”，或者“根据这个流程，按照作业量推算，应该要耗上XX时间，对比用系统/外包服务，或人工成本上划算吗？”。

重视顾客需求价值

在流程设计中，为了达到效率目标，往往会建议运用科技工具，以自动化、电子化来来加强信息处理或流通。

流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，并且注重连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现，取代个别部门或个别活动的绩效，与过去职能部门的管理模式有很大的差别。

在流程设计的过程中，我们将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，由此鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程绩效，也就是重视顾客需求的价值。

这么多年协助企业建立作业程序与流程管理，在导入流程管理前后的分别就是，之前业主绝大部分时间用于向员工灌输企业目标、业绩目标，协调部门作业。

每每问题发生，除了忙于从不同部门找出根源，也发生业主将问题归咎于员工不明白公司理念、文化，甚至认为是员工不能体谅老板的辛酸。

但当我们导入流程管理后，部门之间作业逐渐同步，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合，就成为企业的总目标。

业主最终告诉我，“现在我比较没有这么忙了，我可以更专注扩充业务，思考如何加强顾客满意与回头率。”

这是作业重组下业主应享有的成果，如果重组作业后业主反而更忙，那肯定需要思考在流程重组过程中，是否哪里出了问题？